2021.04.28

บทสัมภาษณ์ : การตั้งเป้าหมายเพื่อนำไปปฏิบัติและการแสดงข้อมูลเพื่อกระตุ้นการทำไคเซ็น

ในปี 2020 ที่ผ่านมา เป็นปีที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก และ ปี 2021 เป็นปีที่ต้องปฏิรูปซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงมากมายแม้กระทั่งลักษณะชาวญี่ปุ่นที่มาประจำในประเทศไทย โดยคาดการณ์ว่าจำนวนชาวญี่ปุ่นกลุ่มนี้จะมีจำนวนลดลงอย่างต่อเนื่อง จากแนวโน้มนี้ ฐานการผลิตในประเทศไทยควรใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อพัฒนาและเพิ่มความสามารถในการผลิตของตนได้อย่างไร และอะไรคือกลไกที่จำเป็นต่อการผลิต

ในครั้งนี้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับปัญหาที่พบในหน้างานผลิต บทบาทและศักยภาพที่จำเป็นของเทคโนโลยีดิจิทัลและ IoT ร่วมกับ Mr. Katsuta ประธานกรรมการบริษัท JMA Consultants Thailand Co., Ltd. ซึ่งเป็นบริษัทให้คำปรึกษาแบบครบวงจร และ Mr. Kawamoto นักยุทธศาสตร์อาวุโสที่ผลักดันการใช้ประโยชน์จากข้อมูลในสาขา IoT สำหรับอุตสาหกรรมอยู่ที่บริษัทฮิตาชิ ประเทศญี่ปุ่น

มีบริษัทจำนวนมากที่ยังไม่ได้เก็บรวบรวมข้อมูล

กันตธร: ผมขอเริ่มจากการแนะนำตัวของทุกท่านก่อนนะครับ คุณ Katsuta ปัจจุบันทำงานอยู่ที่ JMAC (JMA Consultants Inc.) ดูแลด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตของโรงงาน ปรับปรุงระบบบริหารงานบุคคลและพัฒนาองค์กรและทีม แต่ผมได้ยินว่าก่อนหน้านี้เคยทำงานเป็นวิศวกรมาก่อนใช่ไหมครับ

Katsuta: ใช่ครับ ผมทำงานเป็นวิศวกรออกแบบเครื่องจักรในอุตสาหกรรมวัสดุเป็นเวลา 9 ปี แล้วหลังจากนั้น ในปี 2001 ผมก็มาทำงานที่ JMAC (JMA Consultants Inc.) ช่วงแรกเราให้คำปรึกษาเรื่องการปรับปรุงเพื่อเพิ่มผลผลิตทางปัญญาของฝ่ายวิจัยพัฒนาและออกแบบกับการฟื้นฟูวัฒนธรรมองค์กรก่อน แล้วหลังจากนั้นหน่วยงานสนับสนุนการผลิตอื่นๆ ของโรงงาน เช่น ฝ่ายวิศวกรรมการผลิต ได้ติดต่อเข้ามา เราจึงเริ่มให้คำปรึกษาในโรงงานด้วย ผมเริ่มให้คำปรึกษากับบริษัทญี่ปุ่นที่มีฐานการผลิตในประเทศไทยตั้งแต่ปี 2003 โดยเป็นการเดินทางมาให้คำปรึกษาในระยะสั้นก่อน และย้ายมาประจำที่ JMA Consultants Thailand Co., Ltd. เมื่อปี 2008 ที่ผ่านมา ตอนนี้ก็เป็นเวลา 12 ปีแล้วครับ

กันตธร: ทราบมาว่าตอนนี้ คุณ Kawamoto กำลังพัฒนาบริการที่ช่วยแสดงข้อมูลเชิงลึกของสายการผลิตในรูปแบบที่เข้าใจง่ายอยู่ ช่วยเล่าให้ฟังเพิ่มเติมอีกสักเล็กน้อยได้ไหมครับ

Lumada Manufacturing Insights

Kawamoto: Lumada Manufacturing Insights เป็นดิจิทัลโซลูชั่นสำหรับอุตสาหกรรมการผลิตที่สร้างคุณค่าใหม่จากการใช้ข้อมูล เพื่อแก้ปัญหาการบริหารจัดการและส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจครับ เนื่องจากในหน้างานผลิตต้องใช้เวลารวบรวมยอดผลิตจริง จึงไม่ทันได้มองเห็นสัญญาณบ่งชี้ว่า Lead Time (ช่วงเวลาทำการผลิต) อัตราการทำงานของเครื่องจักร หรืออัตราที่ไลน์ทำการผลิตได้โดยไม่มีสิ่งกีดขวาง/ไม่มีปัญหานั้นเริ่มแย่ลงแล้ว ส่งผลให้การแก้ไขปัญหาล่าช้า ซึ่งเป็นเพราะผู้บริหารไม่สามารถรับรู้สถานการณ์หน้างานในเวลานั้นได้ทันที ดังนั้น Lumada Manufacturing Insights จึงเป็นโซลูชั่นที่จะเข้ามาช่วยจัดการปัญหาเหล่านี้ด้วยการใช้ IoT และดิจิทัลครับ

กันตธร: ดูเหมือนว่ายังมีบริษัทอีกจำนวนมากที่ไม่ได้มีการเก็บข้อมูลแบบเรียลไทม์ ซึ่งจำเป็นต่อการแสดงข้อมูลของสายการผลิตให้เข้าใจง่ายนะครับ

Kawamoto: ใช่แล้วครับ เราจะนำดิจิทัลโซลูชั่นเข้าไปใช้แบบค่อยเป็นค่อยไปทีละขั้นตอนตั้งแต่ระดับ 1 ถึงระดับ 4 โดย ระดับ 1 เป็นขั้นตอนที่เริ่มจากเก็บข้อมูลและแสดงข้อมูลในรูปแบบเข้าใจง่าย เพื่อทำความเข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นที่หน้างาน เมื่อเก็บข้อมูล 4M ได้แก่ พนักงาน (huMan) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) กระบวนการหรือคำสั่ง (Method) และนำมาแสดงผลในรูปแบบที่เข้าใจง่ายแล้ว เราจะทราบว่าเกิดอะไรขึ้น เพื่อจัดทำแผนไคเซ็น การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลนั้นอาจจะไม่ได้เห็นผลในทันทีหลังนำไปใช้ แต่จะช่วยเร่งให้เกิดกิจกรรมไคเซ็นขึ้น แล้วเราจะตั้งเป้าหมายเพื่อพัฒนาคุณภาพ ต้นทุนและกำหนดส่งมอบ (QCD)

กันตธร: เสียงตอบรับจากบริษัทในประเทศไทยเป็นอย่างไรบ้างครับ

Kawamoto: หลายบริษัทให้ความสนใจการใช้ IoT และดิจิทัลครับ แต่การนำระบบมาใช้นั้น “ยังเร็วเกินไป” สำหรับพวกเขา ผมคิดว่าควรเริ่มจากการนำเสนอแนวทางแก้ปัญหาใกล้ตัวด้วยโซลูชั่นที่นำมาใช้ได้ง่ายกว่าเดิม เพื่อให้เขาได้เริ่มต้นก่อน ไม่ควรเริ่มจากระดับสูงสุด อย่างการกำหนดกลยุทธ์หรือกำหนดแนวคิดเลย

จำเป็นต้องมีระบบถ่ายทอดเทคโนโลยี

กันตธร:  คุณ Katsuta ย้ายมาประจำที่ประเทศไทยเป็นเวลา 12 ปีแล้ว ช่วงที่ผ่านมาอุตสาหกรรมการผลิตในประเทศไทยเติบโตและเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรบ้างครับ

จำเป็นต้องมีระบบถ่ายทอดเทคโนโลยี

Katsuta: ผมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมการผลิตของบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยแบ่งออกเป็น 4 ขั้นครับ ขั้นแรกคือการจัดตั้งฐานการผลิต เป็นขั้นที่เรามุ่งมั่นพัฒนาฟังก์ชั่นการผลิตให้เดินหน้าได้อย่างมั่นคงครับ ถัดมาคือขั้นตอนมุ่งสู่คุณภาพที่เทียบเท่าญี่ปุ่นภายใต้ต้นทุนแรงงานต่ำ ด้วยสโลแกน “ไล่ทันและแซงหน้าคุณภาพญี่ปุ่น” ในขั้นนี้จะเริ่มมีกิจกรรมไคเซ็น และเมื่อพัฒนาจนอิ่มตัวแล้วก็จะเข้าสู่ขั้นที่ 3 คือขั้นตอนมุ่งสู่การผลิตเพื่อเพิ่มมูลค่า ซึ่งเกิดจากการเผชิญกับแรงกดดันเรื่องการลดต้นทุน และการพัฒนาอย่างรวดเร็วของประเทศเพื่อนบ้าน ในขั้นนี้จะเห็นถึงการใช้ชิ้นส่วนที่ผลิตจากอินเดีย และการปล่อยกู้ระหว่างประเทศในภูมิภาคอาเซียนด้วยกัน เมื่อเข้าสู่ขั้นที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นสุดท้าย การผลิตในพื้นที่และบริโภคโดยคนในพื้นที่จะแพร่หลายและกลายเป็นเรื่องธรรมดามากยิ่งขึ้น ทั้งยังมีการขยายช่องทางจัดจำหน่ายไปยังประเทศเพื่อนบ้านด้วย ปัจจุบันเราน่าจะอยู่ระหว่างขั้นที่ 3 กับขั้นที่ 4 นะครับ เมื่อพ้นขั้นที่ 4 ไปแล้ว จำเป็นต้องมีโครงสร้างผลิตภัณฑ์และบริการแยกโมเดลตลาดระดับบนสำหรับกรุงเทพฯ และโมเดลตลาดระดับกลางและล่างสำหรับต่างจังหวัด เพราะถึงจะเป็นตลาดประเทศไทยเหมือนกันแต่รายได้ของคนกรุงเทพฯ กับคนต่างจังหวัดนั้นต่างกันโดยสิ้นเชิง แต่การจะเข้าใจเรื่องโมเดลสำหรับต่างจังหวัดนั้นถือเป็นเรื่องยากสำหรับคนญี่ปุ่น ผมคิดว่าวิธีการที่ได้ผลคือการหาพันธมิตรทางธุรกิจในพื้นที่เพื่อเจาะตลาด

กันตธร: ระดับวุฒิภาวะ (Maturity Level) ของฐานการผลิตในไทยเพิ่มขึ้นไหมครับ

Katsuta: สำนักงานใหญ่ในประเทศญี่ปุ่นมักเข้าใจว่าฐานการผลิตในประเทศไทยมีการดำเนินกิจกรรมการผลิต (Monozukuri) ที่มีระดับวุฒิภาวะสูง มีการพัฒนาบุคลากรที่มารับช่วงต่อ และมีการบริหารจัดการงานตามสถานการณ์ได้ แต่แท้จริงแล้วยังไม่ได้พัฒนาขึ้นมาถึงระดับนั้น ไม่ใช่เพราะว่าขีดความสามารถของคนไทยต่ำนะครับ แต่เนื่องจากว่ายังไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงขั้นที่จะแลกเปลี่ยนเป้าหมายร่วมกันเพื่อถ่ายทอดเทคโนโลยีได้ จึงต้องมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มความสามารถในการผลิตหน้างานและยกระดับคุณภาพ แล้วไม่ต้องให้ความสำคัญกับการกำหนดมาตรฐานงาน

กันตธร: ถึงแม้พนักงานหน้างานจะเข้าใจเรื่องกิจกรรมการผลิต (Monozukuri) แต่ก็ยังไม่เข้าใจเป้าหมายของการปฏิบัตินั่นเอง ผมขอถามคุณ Kawamoto ว่าที่ญี่ปุ่นมีการจัดทำการถ่ายทอดเทคโนโลยีอย่างไรบ้างครับ

Kawamoto:  ในประเทศญี่ปุ่น ตอนนี้เป็นช่วงที่กลุ่มคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์จำนวนมากกำลังจะเกษียณอายุและอยู่ระหว่างการจัดทำระบบและส่งต่อทักษะของผู้ชำนาญงาน เช่น งานเชื่อมโลหะซึ่งจำเป็นต้องใช้ทักษะขั้นสูง โดยเราสามารถถ่ายทอดความรู้สู่พนักงานรุ่นใหม่ให้เห็นการเคลื่อนไหวอย่างละเอียดของผู้ชำนาญงานด้วยภาพวิดีโอที่บันทึกไว้และเทคโนโลยีการเรียนรู้เชิงลึก (Deep Learning) ซึ่งเป็นการพยายามนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ในระบบถ่ายทอดทักษะอย่างต่อเนื่องครับ

กันตธร: ในประเทศไทยก็จำเป็นต้องมีระบบแบบนั้นเหมือนกันนะครับ

Kawamoto: อาจจะดูเหมือนกล่าวเกินจริง แต่ผมอยากให้ Lumada Manufacturing Insights เป็นที่รู้จักมากขึ้นเพื่อช่วยให้เกิดระบบถ่ายทอดเทคโนโลยีนั้นขึ้นในประเทศไทย เราอยากเป็นส่วนหนึ่งในการส่งเสริมการแสดงข้อมูลเชิงลึกที่หน้างานการผลิตในรูปแบบที่เข้าใจง่าย โดยการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลตั้งแต่มุมของการบริหารไปจนถึงการปฏิบัติงานเลยครับ

สำรวจความรู้สึกของคนทำงานที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

กันตธร: เมื่อเทียบกับเมื่อก่อนนี้ ความต้องการของลูกค้าที่ขอมายังบริษัทคุณ Katsuta เปลี่ยนแปลงไปไหมครับ

Katsuta: เมื่อประมาณ 10 ปีก่อน ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของการปรับปรุงผลิตภาพแรงงาน หลังจากนั้นเปลี่ยนมาเป็นเรื่องของการปรับปรุงคุณภาพ เพราะส่วนมากพอเกิดปัญหาจะใช้ประสบการณ์และสัญชาตญาณในการจัดการ ไม่ได้วิเคราะห์สภาพการณ์ปัจจุบัน จึงแก้ไม่ถึงต้นตอของปัญหาจนเกิดปัญหาซ้ำขึ้นมาอีก และตอนนี้ เป็นช่วงนี้ชาวญี่ปุ่นที่มาประจำในประเทศไทยลดลง อีกทั้งพนักงานที่มีประสบการณ์เริ่มเข้าสู่วัยเกษียณ ความสนใจจึงเริ่มเปลี่ยนสู่เรื่องของโซลูชั่นในภาพรวม อย่างเช่น การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรและการสร้างความยั่งยืนขององค์กร

กันตธร: เมื่อมีความต้องการที่หลากหลาย ทางทีมที่ปรึกษาก็ต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและในด้านอื่นๆ เพิ่มขึ้นด้วยใช่ไหมครับ

Katsuta: ถูกต้องครับ เราจำเป็นต้องทำระบบเพื่อให้ฐานการผลิตสามารถขับเคลื่อนต่อไปได้ ไม่ใช่แค่โรงงานหรือสายการผลิตใดสายการผลิตหนึ่งเท่านั้น การสนับสนุนแบบบูรณาการก็เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ เช่น ช่วยปรับปรุงงานในการผลิตพร้อมกับสร้างระบบบริหารงานบุคคลที่พนักงานได้รับการประเมินอย่างถูกต้อง คนที่ตั้งใจทำงานต้องได้เลื่อนตำแหน่งและมีทักษะด้านการบริหารจัดการ เป็นต้น

กันตธร: โรงงานของฮิตาชิมีตัวอย่างระบบที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลที่ครอบคลุมระบบบริหารงานบุคคลและสร้างแรงจูงใจไหมครับ

สำรวจความรู้สึกของคนทำงานที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

Kawamoto: เป็นคำถามที่ตอบค่อนข้างยากนะครับ ขอยกตัวอย่างไลน์ประกอบชิ้นส่วนไลน์หนึ่งของเรา ซึ่งจะมีหน้าจอที่หัวหน้างานสามารถสอบถามเกี่ยวกับสุขภาพและอารมณ์ความรู้สึกในตอนนั้นของพนักงานหน้างานได้ เมื่อหัวหน้าสอบถามว่า “ตอนนี้สบายดีไหม” เขาจะรับรู้ว่าลูกน้องสบายดีไหมจากการตอบกลับ ดังนั้นหากไม่สบายหัวหน้างานก็สามารถติดตามและดูแลได้ ซึ่งนี่เป็นสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ครับ

Katsuta: ถือว่าน่าสนใจมากเลยนะครับ เพราะเป็นระบบที่พัฒนาประสิทธิภาพการผลิตที่ใส่ใจความรู้สึกของคนทำงาน ซึ่งไม่ใช่แค่การรับส่งข้อมูลแบบไร้ชีวิตจิตใจ

Kawamoto: ที่ประเทศญี่ปุ่นพนักงานจะไม่สามารถนำสมาร์ทโฟนส่วนตัวเข้าไปในโรงงานตอนปฏิบัติงานได้ แต่ที่ประเทศไทยนั้นมีการสื่อสารระหว่างพนักงานผ่านทางแอปพลิเคชันส่งข้อความ จากสมาร์ทโฟนส่วนตัวด้วย ซึ่งการนำแนวคิดและระบบแบบญี่ปุ่นเข้ามาใช้ จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนเพื่อความเหมาะสม

Katsuta: ใช่เลยครับ ต้องปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับคนไทยครับ

การบังคับให้ทำกิจกรรมการผลิตสไตล์ญี่ปุ่นก็เลยไม่ได้ผล

กันตธร: จากพิษของโควิดส่งผลกระทบมากมายต่อธุรกิจ คุณ Katsuta มองว่าต่อจากนี้ไปชาวญี่ปุ่นที่มาทำงานประจำประเทศไทยจะลดลงไหม การปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารให้เป็นแบบท้องถิ่น (Localization) จะเกิดขึ้นเร็วๆ นี้หรือไม่ครับ

Katsuta: ถ้าเป็นเมื่อก่อน พอคนที่มาประจำที่ประเทศไทยกลับไปแล้วก็จะมีคนมารับตำแหน่งแทน 100% แต่ตอนนี้แนวโน้มที่จะไม่ส่งคนมาแทนเพิ่มสูงขึ้น โดยรวมแล้วผมคิดว่าจำนวนคนญี่ปุ่นที่มาทำงานประจำในประเทศไทยจะลดลงเรื่อยๆ ครับ

กันตธร: ในธุรกิจขนาดกลางและเล็กก็เหมือนกันหรือครับ

Katsuta: บางบริษัทต้องยุบหน่วยงานที่คาดว่าไม่ก่อให้เกิดกำไร หรือถึงขั้นที่ต้องตัดสินใจว่าจะคงฐานการผลิตนั้นไว้ต่อไปหรือไม่ และบางบริษัทก็ไม่สามารถให้ชาวญี่ปุ่นหลายคนมาประจำที่ประเทศไทยเพียงแห่งเดียวได้ แต่ก็ยังไม่ถึงขั้นไม่ให้มีชาวญี่ปุ่นเลย

กันตธร: อีกไม่นานคงถึงวันที่เราจะใช้ IT เพื่อแสดงข้อมูลให้คนที่อยู่ประเทศญี่ปุ่นเห็นภาพการทำงานได้ และรับรู้ข้อมูลของฐานการผลิตในต่างประเทศได้ด้วยการดูตารางสรุปข้อมูล (Dashboard) นะครับ

Katsuta: แม้จะแสดงข้อมูลออกมาในรูปแบบที่เข้าใจง่ายได้ แต่ยังมีบริษัทจำนวนน้อยที่สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลนั้นได้อย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตามแนวโน้มของยุคสมัยคงจะไปในทิศทางนั้นแน่นอน ตอนนี้เป็นช่วงเปลี่ยนผ่าน ผมคิดว่าเราอยู่ในขั้นที่ว่าจะกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนได้ไหมและจะใช้งานให้คล่องได้อย่างไร

กันตธร: ที่ฮิตาชิเป็นอย่างไรบ้างครับ

Lumada Manufacturing Insights

Kawamoto: มีตัวอย่างของบริษัทหนึ่งที่อาจจะเป็นประโยชน์ครับ บริษัทนี้มีฐานการผลิตในต่างประเทศหลายแห่งและนำองค์ความรู้ของฐานการผลิตที่ประสบความสำเร็จไปใช้กับฐานการผลิตอื่นๆ โดยทางสำนักงานใหญ่จะคอยติดตามการเปลี่ยนแปลงของ KPI ในแต่ละโรงงาน เช่น อัตราการส่งมอบตามกำหนด ปริมาณการผลิต อัตราการใช้งานเครื่องจักร แล้ววางแผนขั้นต่อไป ถ้า KPI เป็นค่าปกติ หมุด (ฐานการผลิต) ที่แสดงบนหน้าจอจะเป็นสีเขียว ถ้าอยู่ในสถานะแจ้งเตือนจะเป็นสีส้ม และถ้าอยู่ในสถานะผิดปกติจะเปลี่ยนเป็นสีแดง เพียงคลิกที่หมุดสีส้มหรือสีแดงก็สามารถเจาะลึกลงไปที่หน้าจอของโรงงานนั้นแล้วตรวจสอบได้ว่าอะไรเป็นสาเหตุให้ประสิทธิภาพลดลง และหากเราแชร์สิ่งที่เกิดขึ้นจริงจะได้หารือกันในเชิงตัวเลขอย่างเป็นรูปธรรมได้มากขึ้น ไม่ใช่การคาดการณ์ “น่าจะเป็นแบบนั้น” ซึ่งอาศัยเพียงประสบการณ์และสัญชาตญาณ

กันตธร: ถ้าจะติดตั้งระบบนี้ในประเทศไทย ต้องติดเซ็นเซอร์ตามจุดต่างๆ ไหมครับ

Kawamoto: ตามหลักการแล้วเป็นแบบนั้นครับ แต่เราอยากแนะนำให้เริ่มต้นด้วยระบบที่ค่อนข้างง่ายก่อน เพราะแค่การเก็บข้อมูลก็มีค่าใช้จ่ายแล้วครับ แต่ก็มีวิธีที่ให้พนักงานป้อนตัวเลขยอดจริงโดยใช้สมาร์ทโฟนหรือแท็บเล็ตนะครับ ผมแนะนำให้เริ่มจากการเก็บข้อมูลแบบคร่าวๆ แล้วมองปัญหาในภาพกว้างก่อน จากนั้นค่อยรวบรวมข้อมูลเชิงลึกในส่วนที่จำเป็น เราอยากหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพโดยพยายามควบคุมต้นทุนเริ่มต้นไปด้วยครับ

กันตธร: ก่อนหน้านี้ ผมนึกว่าจะต้องใช้เงินลงทุนเริ่มต้นมากพอสมควรเลยครับ (หัวเราะ) เริ่มต้นจากเล็กๆ แล้วควบคุมต้นทุนเริ่มต้นได้ถือเป็นข่าวดีสำหรับผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็กนะครับ

Kawamoto: ยังมีวิธีการที่สามารถค้นหาแนวทางแบบคร่าวๆ โดยยังไม่มุ่งหวังสิ่งที่สมบูรณ์แบบตั้งแต่ต้นด้วยนะครับ เช่น หากเก็บบันทึกข้อมูลเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของแต่ละกระบวนการหรือแต่ละล็อตลงใน Excel เป็นระยะเวลา 1 เดือน แล้วนำข้อมูลมาแสดงให้เข้าใจง่ายด้วย Lumada Manufacturing Insights ก็จะทราบถึงระดับและประสิทธิภาพการผลิตของไลน์การผลิตนั้น และถ้ามีข้อมูลว่ากระบวนการใดหยุดทำงาน เราก็จะรู้ถึงต้นตอของปัญหาได้ครับ แนวทางของเราคือให้ลองเริ่มทำดูก่อนโดยไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบตั้งแต่แรก

Katsuta: ฟังดูน่าสนใจนะครับ อย่างที่คุณ Kawamoto พูดไปเมื่อสักครู่เกี่ยวกับการนำสมาร์ทโฟนเข้าไปในไลน์เพื่อใช้สื่อสารเกี่ยวกับการทำงานที่เป็นไปไม่ได้ในประเทศญี่ปุ่น แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นบ่อยในประเทศอื่นๆ ในอาเซียน ซึ่งหากมองในแง่นี้ รวมไปถึงแง่ของวิธีการปฏิบัติงานและธรรมเนียมปฏิบัติของผู้คน ผมคิดว่าวิธีการที่จะผลักดันให้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิตหลักแล้วยกระดับฐานการผลิตประเทศไทยในอาเซียนขึ้นมา น่าจะเป็นวิธีที่ใช้ได้ผลในอนาคตนะครับ

สำรวจความรู้สึกของคนทำงานที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

Kawamoto: เป็นความคิดที่ดีเลยครับ การบังคับให้ทำกิจกรรมการผลิตสไตล์ญี่ปุ่นเลยก็ไม่ได้ผลนะครับ เราอาจต้องถ่ายโอนความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานไปยังหน้างานให้สำเร็จและสร้างระบบการรายงานผลไปที่ประเทศญี่ปุ่นนะครับ

Katsuta: ในกลุ่มลูกค้าของเรามีบางบริษัทที่นำ IoT และเซ็นเซอร์เข้ามาใช้บ้างแล้ว แต่พอดูให้ดีจะคล้ายกับไก่ได้พลอยคือมีการเก็บข้อมูลแต่ไม่รู้วิธีจัดการ ซึ่งกรณีแบบนี้มีอยู่ไม่น้อย ท้ายที่สุดแล้วสิ่งสำคัญคือต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนและแชร์เป้าหมายร่วมกัน ผมคิดว่าถ้าสามารถทำเป้าหมายของบริษัทออกมาเป็นข้อมูลที่เข้าใจง่ายและมองเห็นได้ นั่นจะเป็นจุดเริ่มต้นสู่การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงต่อไปครับ

กันตธร: เนื่องจากบริษัทในประเทศไทยมีการตัดสินใจที่รวดเร็ว ดังนั้นถ้าต้นทุน-ประสิทธิผลมีความชัดเจน น่าจะมีหลายแห่งอยากจะลองเริ่มทำนะครับ หวังว่าเราจะได้เห็นผลงานการทำงานจากทั้งสองท่านอีกเรื่อยๆ นะครับสำหรับวันนี้ต้องขอขอบคุณที่มาร่วมพูดคุยกันครับ

ความสำคัญของการเริ่มต้น “Lumada Manufacturing Insights” พร้อมอยู่เคียงข้างคุณ

Lumada Manufacturing Insights” บริการแสดงผลข้อมูลเชิงลึกในรูปแบบเข้าใจง่ายโดยบริษัทฮิตาชิ สามารถเริ่มจากเล็กๆ และควบคุมต้นทุนเริ่มต้นได้ ดิจิทัลโซลูชั่นที่ช่วยสนับสนุนการแสดงข้อมูลเชิงลึกในรูปแบบที่เข้าใจง่ายและกระตุ้นการสื่อสารในองค์กร

สำหรับท่านที่สนใจและต้องการข้อมูลเพิ่มเติมในการตัดสินใจ สามารถลงทะเบียนสอบถามได้จากปุ่มด้านล่าง

 

คลิกที่นี่เพื่อดูรายละเอียด

Share this Contents

Recommend

ติดต่อ Meeit.biz

หากท่านต้องการที่จะเข้าร่วมเป็นพาร์ทเนอร์ของ Meeit.bizหรือมีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับ Meeit.biz

กรุณาติดต่อเราจากลิงค์ด้านล่าง

ติดตาม Meeit.biz

    © Copyright 2019 Meeit.biz

    เว็บไซต์ของเราใช้คุกกี้เพื่อให้ท่านได้รับประสบการณ์การใช้งานที่ดียิ่งขึ้น คลิกเพื่อดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้คุ๊กกี้ของเราผ่านทาง นโยบายคุกกี้