2020.07.16

Successor Plan สร้างความเป็นไปได้จากทุกบริบทในองค์กร

ย้อนไปช่วง 2-3 เดือนก่อน ตอนเกิดวิกฤติ COVID-19 ใหม่ๆ หลากหลายองค์กรในประเทศไทย จำเป็นที่จะต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วนเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด แต่พอยอดผู้ติดเชื้อมีจำนวนน้อยกว่าที่คาด สถานการณ์ดีขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้คนก็เริ่มกลับมาทำงานกันปกติเช่นเดิม

Talk About

คุณประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร – กรรมการผู้จัดการบริษัท Think People Consulting Co., Ltd.

ประสบการณ์ที่ปรึกษาทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล อาทิ การวางระบบบริหารค่าตอบแทน การวางระบบบริหารผลงาน การจัดทำสำรวจค่าจ้างเงินเดือนและสวัสดิการ และวิทยากรบรรยายหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล

แม้จะกลับเข้ามาทำงานกันแล้วมากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ แต่สิ่งที่ถูกปรับเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิงกลับเป็นเรื่องของระบบการทำงาน อย่างลูกค้าที่ผมได้มีโอกาสไปเป็นที่ปรึกษาให้กับพวกเขา (องค์กรญี่ปุ่นในไทย) จะสังเกตเห็นว่ามีการใช้เทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการจัดประชุม Tele Conference ทางไกล หรือการใช้เครื่องมือสื่อสารออนไลน์ประเภทต่างๆ (Zoom, Google Meet) นอกจากนั้นแล้ว ระบบการเข้าออฟฟิศของบางบริษัท ก็จะมีการจัดสลับชุดพนักงานให้กลับเข้ามาทำงานแบบสัปดาห์เว้นสัปดาห์

ด้วยระบบองค์กรที่ถูกปรับเปลี่ยน Successor Plan จึงเป็นอีกหนึ่งช่องทางที่ใช้เฟ้นหาคนไทยที่มีความสามารถ เพื่อก้าวขึ้นมาเป็นส่วนหนึ่งของผู้บริหารองค์กร ต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่า คนญี่ปุ่นที่ถูกส่งมาทำงานยังประเทศไทย ส่วนใหญ่จะอยู่ในตำแหน่งของ General Manager หรือ Assistant Director General Manager ผู้บริหารญี่ปุ่นเหล่านี้ เมื่อหมดวาระก็จะต้องเดินทางกลับประเทศของตน และในอนาคตก็จะถูกลดจำนวนลงเรื่อยๆ เพื่อลดต้นทุนทางทรัพยากร ดังนั้น สิ่งที่องค์กรญี่ปุ่นในประเทศไทยต้องการก็คือ จะต้องเฟ้นหาคนไทยที่มีความสามารถขึ้นมา แต่คนไทยที่จะขึ้นมาได้ จะต้องเก่งจริง และต้องได้รับความไว้วางใจจากทุกคนในองค์กร

ในเชิงทฤษฎี การสร้าง Successor Plan สามารถทำสำเร็จได้ แต่ในทางปฎิบัติแล้ว กลับยังพบปัญหาติดขัดอยู่ เนื่องจากผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นเก่า เวลาจัดประชุมก็จะเรียกเฉพาะคนญี่ปุ่นด้วยกันกันเอง ส่วนคนไทยก็จะถูกกีดกันออกไป ทำให้ไม่ได้รับสาร หรือข้อมูลสำคัญ โดยสาเหตุที่เกิดเหตุการณ์เช่นนี้ก็เพราะกำแพงทางด้านภาษา ทั้งขาดความไว้วางใจในความสามารถของคนไทย กลับกันคนไทยเอง ก็ไม่ได้แสดงศักยภาพให้ทางฝั่งผู้บริหารญี่ปุ่นได้เห็น จึงทำให้เกิดปัญหาเหล่านี้ขึ้น

สำหรับผมแล้วมองว่าหากจะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น อาจจะต้องใช้ตัวกลางในการสื่อสารกับผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นเก่า โดยใช้ผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นใหม่ที่พึ่งถูกส่งมาประจำการที่ไทย ผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นใหม่เหล่านี้ จะอยู่ในช่วงอายุ 35-45 ปี เป็นเจเนอเรชั่นก์ที่ชอบเปิดรับความคิดใหม่ๆ ดังนั้น ไม่ว่าจะมีประชุม หรือการทำเวิร์กช้อปใดๆ ให้พยายามนำพนักงานคนไทยไปทำกิจกรรมร่วมกับคนญี่ปุ่นเสมอ พอผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นใหม่ได้เห็น ก็จะนำไปบอกต่อกับผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นเก่า เมื่อผู้บริหารญี่ปุ่นรุ่นเก่าได้รับทราบข้อมูลแล้ว ก็จะเริ่มให้ความไว้วางใจกับคนไทย และปล่อยให้คนไทยได้เข้ามามีบทบาทส่วนร่วมในที่ประชุม

Successor Plan จะสำเร็จได้ ต้องมีองค์ประกอบจากสิ่งใด

ระบบของ Successor Plan จะต้องทำทุกอย่างโปร่งใสและเชื่อมต่อถึงกันหมด เพื่อให้พนักงานทั้งองค์กรเชื่อมั่นได้ว่าบุคคลที่ได้รับการคัดเลือกมา จะต้องเป็นคนที่มีความสามารถอย่างแท้จริง โดยอ้างอิงจากการประเมินทั้ง 3 สิ่งเข้าด้วยกัน ดังนี้

1. Performance ความโดดเด่นของผลงานที่สามารถวัดได้ด้วยระบบ KPI
2. Competency ความกลมกลืนไปกับวัฒนธรรมองค์กรและการปรับตัว
3. Potential ศักยภาพในการรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น มากกว่าหน้าที่ปกติ

หากผู้ที่ได้รับการคัดเลือกมีองค์ประกอบครบทั้ง 3 สิ่ง และได้รับผลการประเมินในระดับสูงจากกลุ่มผู้บริหาร เชื่อมั่นได้เลยว่าพนักงานในองค์กรกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ขึ้นไป จะให้การยอมรับอย่างแน่นอน

Flexible Human Resource

หลายเดือนที่ผ่านมา เรามักจะได้ยินคำว่า New Normal ตามสื่อต่างๆ บ้างก็พูดกันว่าจะมาเป็นมาตรฐานใหม่ของการใช้ชีวิต ลักษณะการอยู่อาศัยจะต้องเปลี่ยนไปจากหน้ามือเป็นหลังมือ แต่พอเหตุการณ์กลับสู่สภาวะปกติ สิ่งต่างๆ ก็ไม่ได้ถูกเปลี่ยนไปจากการคาดการณ์นัก มีแค่ระบบบางรูปแบบที่ถูกปรับเปลี่ยนไป อย่างเช่นการทำงานจากที่บ้าน การเรียนออนไลน์ (E-Learning) หรือการสัมมนาหลักสูตรออนไลน์ เป็นต้น ถ้าหากสังเกตให้ดี จะพบว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ช้าก็เร็ว จะต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอน เพียงแต่เหตุการณ์ COVID-19 เป็นแค่ตัวจุดชนวนเท่านั้น

อนาคตอันใกล้ ผมมองว่าความคล่องตัว (Flexible) จะกลายเป็นสิ่งที่ “แฝง” อยู่ในทุกขั้นตอนการทำงาน โดยเฉพาะเรื่องของระบบ HR ที่จะต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เช่น การทำงานปัจจุบันที่จะต้องแสกนเวลาเข้าทำงานทุก 8 โมง 9 โมง แต่อนาคตอาจจะต้องปรับเวลาให้เหมาะสม เพราะส่วนใหญ่จะทำงานจากนอกสถานที่หรือที่บ้านแทน

นอกจากนั้นในเรื่องของสวัสดิการพื้นฐานของบริษัทที่อยู่นอกเหนือข้อกฎหมาย ก็ควรจะถูกปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสมมากกว่าการเป็นข้อบังคับ ลองนึกภาพตามตัวอย่าง สมมติว่าบริษัทแห่งหนึ่ง มีสวัสดิการ 20 ประเภท พนักงานเมื่อเข้ามาทำงานวันแรกจะได้รับ 10000 คะแนน พนักงานสามารถที่จะนำคะแนนไปเลือกประเภทของสวัสดิการต่างๆ ตามความต้องการและหักลดคะแนนไปตามสิ่งที่ถูกเลือก หากพนักงานอยากได้คะแนนไปแลกสวัสดิการเพิ่มอีก ก็จะต้องสร้างผลงาน หรือทำคุณประโยชน์ให้กับบริษัท ผมมองว่าการสร้างทางเลือกลักษณะนี้ เป็นส่วนหนึ่งของการทำ Flexible Human Resource ที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต

หายนะที่เกิดจากการสื่อสารผิดพลาด

“การสื่อสาร” เป็นสิ่งที่สำคัญมาก หากจะให้พนักงานในองค์กรทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น จำเป็นที่จะต้องสร้าง Over Communication กันทุกวัน โดยพยายามสื่อสารให้เยอะ ถ่ายทอดสารให้ตรงกับความเป็นจริง ห้ามผิดเพี้ยน หากเป็นองค์กรขนาดเล็กก็อาจจะทำได้ง่ายหน่อย เพราะมีจำนวนพนักงานไม่มาก แต่ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีลำดับผู้บังคับบัญชาเยอะ ก็อาจจะต้องใช้เวลาปรับจูนกันสักเล็กน้อยเพื่อให้เข้าที่เข้าทาง

การถ่ายทอดสารขององค์กรขนาดใหญ่ ในอนาคตเราอาจจะต้องให้ความสำคัญกับตำแหน่ง Middle Manager เพิ่มมากขึ้น เพราะตำแหน่งนี้ เปรียบเสมือนตัวเชื่อมของ 2 ฝั่ง ระหว่าง General Manager และ Staff หาก Middle Manager ขาดทักษะการสื่อสารแล้ว จะทำให้เกิดปัญหาใหญ่ตามมาไม่รู้จบ อย่างเช่น รับสารมาจาก General Manager แต่ถ่ายทอดคำสั่งหน้าที่ให้กับ Staff ผิดพลาด หรือไม่เข้าใจในสิ่งที่ Staff สื่อสารกลับมา แล้วนำไปรายงานให้กับ General Manager ผิดเพี้ยน

“สำหรับผมแล้ว การสื่อสารคือ “ทักษะ” ไม่ใช่พฤติกรรม ดังนั้น เราสามารถฝึกฝนกันได้ เพียงแต่ต้องใช้เวลาสักเล็กน้อย เพื่อความเคยชิน”

Multi-Functional Skill เพื่อความอยู่รอด

ปัจจุบัน พนักงาน 1 คน จะต้องทำงานได้หลายบทบาทหน้าที่ คนที่ทำงานซ้ำๆ หรือทำได้แค่หน้าที่เดียว อาจจะต้องตกงาน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมการผลิต ที่นโยบายส่วนใหญ่ต้องการลดจำนวนคน แล้วเปลี่ยนไปใช้เครื่องจักรผลิตแทน ดังนั้น คนที่จะอยู่รอดในองค์กรต่อไปได้ จะต้องหมั่นพัฒนาทักษะรอบด้านและมีชุดความคิดที่กล้าจะเปิดรับสิ่งใหม่ๆ

ลองนึกภาพของกีฬาฟุตบอล แม้จะแบ่งตำแหน่งและหน้าที่กันชัดเจนว่าใครต้องเล่นกองหน้า กองกลาง กองหลัง แต่ถ้ามีผู้เล่นคนใดคนหนึ่งหลุดตำแหน่งไป คนที่อยู่ใกล้ที่สุดจะต้องรีบเข้ามาอุดช่องว่างตรงนั้นทันที ดังนั้น ทุกตำแหน่งในสนาม พอลงเล่นจริง จะถูกปรับเปลี่ยนบทบาทไปตลอด 90 นาที

หากอยากจะพัฒนาพนักงานในองค์กรให้เป็น Multi-Functional Skill ควรจะแบ่งลักษณะการพัฒนาบุคคลออกเป็นสัดส่วน 70-20-10

70 คือการปฎิบัติที่หน้างานจริง พร้อมลองผิดลองถูกในสิ่งที่ไม่เคยใช้ เมื่อทดลองแล้วให้กลับมาทบทวนและฝึกฝนจนเกิดความเชี่ยวชาญ
20 คือการฟังและเรียนรู้จากผู้ชำนาญการในสายงานนั้น และนำความรู้ที่ได้รับไปต่อยอด
10 คือการจ้างอาจารย์หรือวิทยากรนอกองค์กร มาฝึกอบรมและทำเวิร์กช็อป

สรุปส่งท้าย การทำ Localized องค์กรให้ประสบความสำเร็จ อาจไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหาร หรือพนักงานภายในองค์กรพึงมีนั่นคือ การเข้าใจถึงวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ การรู้จักสร้างปฎิสัมพันธ์สื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน และสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การมุ่งมั่นที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อพัฒนาทักษะของตนให้เกิดความชำนาญการ

Share this Contents

Recommend

ติดต่อ Meeit.biz

หากท่านต้องการที่จะเข้าร่วมเป็นพาร์ทเนอร์ของ Meeit.bizหรือมีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับ Meeit.biz

กรุณาติดต่อเราจากลิงค์ด้านล่าง

ติดตาม Meeit.biz

© Copyright 2019 Meeit.biz