2021.04.21

บทสัมภาษณ์ : การปรับปรุง การรับรู้สถานะกระบวนการผลิต และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัล โดยเริ่มต้นจาก “การแสดงข้อมูลเชิงลึกในรูปแบบเข้าใจง่าย (Visualization)”

ท่ามกลางเสียงเรียกร้องถึงความจำเป็นในการนำ IoT เข้ามาใช้และการทำ DX (Digital Transformation) อุตสาหกรรมการผลิตกำลังเผชิญหน้ากับปัญหามากมาย ปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อหน้างานผลิตอยู่ตอนนี้คืออะไร อะไรคือสิ่งจำเป็นสำหรับปรับปรุงประสิทธิภาพและเพิ่มผลกำไรด้วยการทำ Data Visualization

ในครั้งนี้ Mr. Nomura ประธานบริษัท KU Nomura Thai Ltd. ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตสัญชาติญี่ปุ่นที่เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย Mr. Mameda กรรมการผู้จัดการบริษัท Studist (Thailand) Co., Ltd. บริษัทด้าน IT ที่พัฒนาและให้บริการแพลตฟอร์มสำหรับจัดทำและแบ่งปันคู่มือ และ Mr. Kawamoto นักยุทธศาสตร์ที่ผลักดันการใช้ประโยชน์จากข้อมูลในสาขา IoT สำหรับอุตสาหกรรมอยู่ที่บริษัทฮิตาชิ ประเทศญี่ปุ่น จะมาพูดถึงมุมมองและมาตรการที่จำเป็นสำหรับการใช้ IoT เพื่อปรับปรุงหน้างานผลิตและการทำ DX ให้เกิดขึ้นจริง ภายใต้หัวข้อ “การปรับปรุง การรับรู้สถานะกระบวนการผลิต และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัล โดยเริ่มต้นจาก ‘การแสดงข้อมูลเชิงลึกในรูปแบบเข้าใจง่าย (Visualization)’”

กิจกรรม “Kaizen” ที่เริ่มจากศูนย์ สู่วัฒนธรรมองค์กรแห่งการ “Kaizen” ใน 3 ปี

กันตธร: อันดับแรกผมขอทราบเกี่ยวกับงานของทุกท่านก่อนนะครับ คุณ Nomura เป็นประธานบริษัทรุ่นที่ 3 ของ K.U. Nomura Thai Ltd. ซึ่งเข้ามาทำธุรกิจในเมืองไทย 32 ปีแล้วใช่ไหมครับ

Nomura: ธุรกิจหลักของเราคืองานอัดขึ้นรูปพลาสติก เราเข้ามาในประเทศไทยตั้งแต่ปีพ.ศ. 2532 ผลิตภัณฑ์หลักคือขอบยางประตูตู้เย็นครับ ปัจจุบันเรามีพนักงานราวๆ 370 คน และผมเป็นประธานบริษัทรุ่นที่ 3 ครับ หลังเรียนจบมหาวิทยาลัย ผมทำงานบริษัทประชาสัมพันธ์ในโตเกียว ช่วงที่คิดว่าจะไปเรียนต่อปริญญาโท พ่อก็ชวนว่ามาทำงานบริษัทที่ไทยไหม ผมก็เลยเลือกเรียนโทสาขาบริหารธุรกิจที่สิงคโปร์ซึ่งอยู่ใกล้กับเมืองไทย หลังจบโท MBA ก็มาเมืองไทยเมื่อ 8 ปีที่แล้ว ตอนแรกผมสับสนมากเพราะไม่เคยทำงานด้านการผลิตและก็ไม่เคยทำงานในเมืองไทยมาก่อน แต่ก็ค่อยๆ สั่งสมประสบการณ์จนได้รับมอบหมายให้บริหารบริษัทตั้งแต่ปีพ.ศ. 2563 ครับ

กันตธร: เป็นช่วงที่มีบริษัทญี่ปุ่นมากมายเข้ามาทำธุรกิจในเมืองไทยเลยนะครับ ส่วนคุณ Mameda ทำธุรกิจสนับสนุนการปรับปรุงระบบการทำงานด้วยเทคโนโลยี IT ใช่ไหมครับ

Mameda: บริษัทเริ่มทำธุรกิจในไทยเมื่อ 3 ปีที่แล้ว และจดทะเบียนจัดตั้งบริษัทในไทยเมื่อ 2 ปีครึ่งที่ผ่านมา ก่อนหน้านี้ผมทำงานออกแบบและเข้าไปช่วยปรับปรุงระบบที่หน้างานผลิตของบริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แต่ผมเห็นความลำบากของคนหน้างานที่ต้องใช้ PowerPoint และ Excel ผมจึงอยากปรับปรุงหน้างานเหล่านั้น ก็เลยสร้างแพลตฟอร์มสำหรับจัดทำคู่มือขึ้นมาครับ ปัจจุบันเราให้บริการลูกค้ามากกว่า 2,000 บริษัท โดย 40% ของทั้งหมดเป็นอุตสาหกรรมการผลิต รองลงมาคืออุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม งานบริการและธุรกิจค้าปลีกครับ

กันตธร: เป็นการนำเสนอโซลูชั่นที่เป็นรูปธรรมสำหรับจัดการปัญหาหน้างานนั่นเองนะครับ คุณ Kawamoto ครับที่ว่าใช้ประโยชน์จากข้อมูลในสาขา IoT สำหรับอุตสาหกรรม ช่วยอธิบายหน่อยได้ไหมครับว่าเป็นงานลักษณะไหนครับ

Kawamoto: เราสร้างโซลูชั่นสนับสนุนการแก้ปัญหาของลูกค้าโดยใช้ข้อมูล นั่นก็คือการสรุปและแสดงข้อมูลออกมาให้อยู่ในรูปแผนภาพ กราฟหรือวิดีโอ (Data Visualization) และช่วยสนับสนุนให้เกิดการสื่อสารกันครับ เรานำเสนอโซลูชั่นที่ใช้ได้กับลูกค้าในอุตสาหกรรมการผลิต ไม่เพียงแต่บริษัทขนาดใหญ่ แต่ยังรวมถึงบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กด้วยครับ

กันตธร: เข้าใจแล้วครับ คุณ Kawamoto คิดว่าอะไรเป็นปัญหามากที่สุดในอุตสาหกรรมการผลิตครับ

Kawamoto: ถ้ามองจากมุมมองเรื่อง QCD “Quality (คุณภาพ) Cost (ต้นทุน) Delivery (การส่งมอบ)” ผมรู้สึกว่าเรื่องลีดไทม์ อัตราของดีและประสิทธิภาพการทำงานของเครื่องจักรที่ลดลงเป็นปัญหาครับ นอกจากนี้ เรื่องการจดบันทึกในกระดาษทำให้รายงานผลล่าช้าและความแม่นยำต่ำกว่าก็เป็นปัญหาที่พบมากครับ เป้าหมายของพวกเราคือปรับปรุงปัญหาเหล่านั้นโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและพัฒนาสู่การผลิตขั้นสูง หากเป็นบริษัทที่ยังบันทึกข้อมูลลงกระดาษอยู่ก็เริ่มจากรวบรวมข้อมูลดิจิทัลและแสดงให้เป็นภาพที่มองเห็นได้…จากนั้นก็วิเคราะห์ข้อมูลและเพิ่มประสิทธิภาพ แล้วคาดการณ์ปัญหาและปรับห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) ให้เหมาะสม

กันตธร: เข้าใจแล้วครับ รวบรวมข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจประเด็นปัญหาอย่างชัดเจน จากนั้นจึงหาแนวทางแก้ไขที่หน้างานนั่นเองนะครับ แล้วที่บริษัทของคุณ Nomura ทำกิจกรรมไคเซ็นอย่างไรบ้างครับ

Kaizen

Nomura: ตอนผมมาถึงเมืองไทย เป็นช่วงที่บริษัทเพิ่งเริ่มทำกิจกรรมไคเซ็นพอดี น้ำท่วมทำให้ยอดผลิตของลูกค้าลดลง มีการปรับขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ ทั้งยังมีการแข่งขันจากจีนเข้ามา…สถานการณ์ยากลำบาก 3 เรื่องที่ประดังเข้ามาพร้อมกันเป็นจุดเริ่มต้นให้เราเริ่มทำกิจกรรมไคเซ็นด้วยสโลแกน “ยกเลิกโอทีวันหยุด” ซึ่งก่อนหน้านั้นทำกันจนเป็นเรื่องปกติ เรามีที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเดือนละ 1-2 ครั้งและทำกิจกรรมไคเซ็นในแต่ละแผนกโดยเริ่มจาก 5ส นั่นเป็นการเริ่มต้นตั้งแต่ช่วยกันเก็บขวดน้ำที่วางทิ้งไว้บนโต๊ะทำงานกันเถอะ

กันตธร: กิจกรรมเดินหน้าไปราบรื่นดีไหมครับ

Nomura: มีพนักงานรุ่นเก่าจำนวนมากที่ชอบทำตามใจฉัน ตอนแรกพวกเขาก็ค่อนข้างต่อต้าน แต่พอบริษัทแสดงท่าทีจริงจังกิจกรรมก็ค่อยๆ แทรกซึมลงไป ทุกเดือนจะมีการรายงานสภาพก่อนและหลังปรับปรุง เช่น ถ้าเป็นฝ่ายผลิตต้องพรีเซนต์ว่าทำปะเก็นได้กี่ชิ้น มีอัตราของเสียเท่าไร จากนั้นหน้างานก็ค่อยๆ เปลี่ยนแปลงไป เราจัดให้มีการมอบรางวัลปีละครั้ง ทีมที่ชนะเลิศก็จะได้รับเงินรางวัลหลายพันบาท มีจัดงานเลี้ยงฉลองบ้าง ผลจากการลองผิดลองถูกซ้ำๆ มากมายเพื่อผลักดันกิจกรรมไคเซ็นให้แพร่หลายในบริษัท ทำให้การบริหารจัดการตัวเลขดีขึ้นอย่างมาก แต่ก็ยังไปไม่ถึงขั้นนำ IoT เข้ามาใช้ การลงข้อมูลตอนนี้ก็ยังใช้ Excel เป็นหลัก ไม่ใช่ว่าข้อมูลมีความแม่นยำต่ำหรอกนะครับ แต่ปัญหาคือข้อมูลไม่ได้ถูกอัพขึ้นมาให้เห็นแบบเรียลไทม์

กันตธร: ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะทำให้กิจกรรมไคเซ็นหยั่งรากในบริษัทครับ

Nomura: ใช้เวลาประมาณ 3 ปีกว่า ที่จะพูดได้ว่ากิจกรรมไคเซ็นหยั่งรากในบริษัท แต่กว่าจะทำให้เป็นกิจกรรมภายในองค์กรและไม่ต้องใช้ที่ปรึกษาภายนอกเลยก็ใช้เวลาไป 4 ปีครับ นี่เป็นผลจากการที่ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น 1 คนซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบกิจกรรมไคเซ็นคอยพยายามพร่ำบอกอย่างไม่ลดละและพนักงานก็ปฏิบัติตามที่บอกนั่นเองครับ เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบอกให้ทำจาก 10 เป็น 100 ได้ในทันที ต้องเริ่มจากบอกว่า “เก็บขวดน้ำเรียบร้อยแล้วดีขึ้นเลยนะ” (หัวเราะ) การให้เขาได้สัมผัสประสบการณ์ความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ เป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องใช้ความอดทนอย่างมากและถึงตอนนี้บางครั้งก็ยังมีการนำเสนอดัชนีเป้าหมายที่เต็มไปด้วยจุดที่ต้องแก้ไขมากมาย แต่กิจกรรมไคเซ็นได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรของเราไปแล้วครับ

Kawamoto: กลายเป็นวัฒนธรรมได้ถือว่าน่าทึ่งมากเลยนะครับ ใน 3 ปีประสิทธิภาพการผลิตดีขึ้นอย่างไรบ้างครับ

Nomura: ยกตัวอย่างเช่น ยอดผลิตปะเก็นเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าหลังทำไคเซ็น จำนวนคนงานก็ลดลงด้วยนะครับ เดิมคนเช็คงาน 1 คนดูแล 1 เครื่อง แต่ตอนนี้ 1 คนดูแลได้ 3 เครื่อง เหตุผลโดยตรงมาจากเครื่องจักรผลิตที่พัฒนาขึ้นใหม่แต่กิจกรรมไคเซ็นทำให้ทุกคนใช้งานเครื่องจักรได้อย่างคล่องแคล่ว ถ้าเป็นวัฒนธรรมแบบเก่าที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงคงทำไม่ได้

Kaizen

Kawamoto: ในการผลักดันกิจกรรมไคเซ็น ปฏิกิริยาตอบรับหรือความรู้สึกที่ได้สัมผัสเองของคนทำงานจริงเป็นสิ่งสำคัญนะครับ บริษัทของคุณ Nomura มีวิธีการอย่างไรในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานหรือครับ เช่น ผลจากการไคเซ็นทำให้ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ต้นทุนลดลงและเงินเดือนก็เพิ่มตามมาอะไรแบบนี้ กิจกรรมไคเซ็นหยั่งรากโดยต้องมีแรงจูงใจด้วยไหมครับ

Nomura: “ยกเลิกโอทีวันหยุด” ซึ่งเป็นสโลแกนแรกของเราถือเป็นการสูญเสียรายได้โดยตรงของพนักงาน เป็นเรื่องยากลำบากมากที่จะสร้างแรงจูงใจเพราะพวกเขาต้องทำกิจกรรมที่ลดเงินเดือนตัวเอง และกว่าจะหยั่งรากได้ก็มีพนักงานมากมายที่ลาออกจากบริษัทไป อย่างไรก็ตาม Kaizen เป็นกลไกที่ช่วยให้ได้รับฟังเสียงของพนักงาน แต่ก่อนแม้จะมีปัญหาก็ไม่มีโอกาสร้องเรียนบริษัท แต่ตอนนี้แทบจะกระตุ้นให้ร้องเรียนกันเยอะๆ ผมจึงเชื่อมั่นว่าความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้นในเรื่องอื่นๆ ที่ไม่ใช่เรื่องรายรับเพียงอย่างเดียว อัตราการลาออกจากงานก็ลดลงอย่างมากด้วยครับ

กันตธร: ยอดขายเพิ่มขึ้นไหมครับจากการทำกิจกรรมไคเซ็น

Kaizen

Nomura: ยอดขายขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมากกว่าการทำไคเซ็นครับ และน่าเสียดายที่หลายปีมานี้ไม่เพิ่มขึ้นเลย รายรับปีพ.ศ. 2563 ลดลงถ้าเทียบกับช่วงเริ่มต้นเมื่อปีพ.ศ. 2556 แต่ผลกำไรเพิ่มขึ้นมากกว่าตอนนั้นนะครับ เราบริหารงานแบบลีนครับ เมื่อก่อนมีการทำโอทีวันหยุด 48 วันต่อปี ผลจากการไคเซ็นสามารถลดโอทีวันหยุดจนเป็นศูนย์ได้ ตั้งแต่ทำสำเร็จตามเป้าหมายเราก็ไม่มีโอทีวันหยุดอีกเลย ยกเว้นช่วงที่จำเป็นจริงๆ นอกจากนี้ ตอนผมมาใหม่ๆ แทบทุกเสาร์เป็นวันทำงานตามปฏิทินบริษัท แต่ตอนนี้ทำงานเสาร์เว้นเสาร์หรือน้อยกว่านั้นและมีวันหยุดประจำปีเพิ่มขึ้นเยอะมาก เราเริ่มผลิตสินค้าที่ลูกค้าปัจจุบันต้องการโดยนำเทคโนโลยีขึ้นรูปแบบใหม่นอกเหนือจากงานอัดขึ้นรูปเข้ามาใช้ และเริ่มเคลื่อนไหวบุกตลาดต่างประเทศต่อจากไทยเพื่อเพิ่มยอดขาย เราตระหนักอยู่เสมอว่าต้องเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเพื่อปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อม

Kawamoto: การทำไคเซ็นไม่ได้เห็นผลเป็นตัวเลขในทันที นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมการคิดหาวิธีสร้างแรงจูงใจให้พนักงานจึงเป็นเรื่องสำคัญนะครับ

ประเทศไทยให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรน้อย?

กันตธร: บริษัทของคุณ Mameda มีลูกค้าในอุตสาหกรรมการผลิตเยอะมาก ไม่ทราบว่าปัญหาที่พบบ่อยเป็นปัญหาแบบไหนหรือครับ ต่างกันไหมครับระหว่างบริษัทไทยกับบริษัทญี่ปุ่น

Mameda: ถึงจะเป็นอุตสาหกรรมการผลิตเหมือนกันแต่ผมคิดว่าการรับรู้ปัญหาของไทยกับญี่ปุ่นต่างกันครับ ตั้งแต่มาเมืองไทย ผมก็โยนแผ่นพับที่พกมาจากญี่ปุ่นทิ้งไปหมดแล้วครับ (หัวเราะ) ถ้าเป็นญี่ปุ่น คำว่า “ปรับปรุงงาน” หรือ “ปฏิรูปวิธีการทำงาน” เป็นคำพูดที่ใช้ได้ผล แต่ที่ไทยคำพูดเหล่านั้นไม่มีผลอะไรเลย ผมรู้สึกว่าเหตุผลที่ให้ความสำคัญกับการสอนงานต่ำเพราะคนเปลี่ยนไปเรื่อยๆ สอนไปเดี๋ยวก็ลาออกอยู่ดี

กันตธร: เข้าใจดีเลยครับ ลูกค้าพูดกันไหมครับว่าทำคู่มือไปยังไงคนไทยก็ไม่อ่านอยู่ดี เดี๋ยวก็ลาออกแล้ว

ประเทศไทยให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรน้อย?

Mameda: เขาบอกผมว่าคนไทยไม่ดูของแบบนั้นหรอก ไม่มีทางประสบความสำเร็จในเมืองไทยได้หรอก (หัวเราะ) แต่ที่บริษัทของผมหลักๆ จะเป็นคนไทยที่เดินมาบอกว่า “ทำคู่มือเสร็จแล้วช่วยอนุมัติให้หน่อย” พนักงานฝ่ายจัดการทำคู่มือไว้แล้วตั้ง 60 เล่ม ทำคู่มือทิ้งไว้สุดท้ายงานของตัวเองจะเบาลง มีเวลาทำงานใหม่ๆ มากขึ้น ถ้าเขารู้ว่าการใช้ IT เพิ่มประสิทธิภาพงานจะเป็นประโยชน์ต่อตัวเองในที่สุด เขาก็ทำนะครับ นอกจากนั้นการสร้างสภาวะการทำงานแบบ “ถ้าไม่ดูงานไม่เดิน” ก็สำคัญนะครับ เว็บไซต์ของบริษัทใช้บริการ Google Data Studio เพื่อตรวจสอบสถานะการเข้าถึงแบบเรียลไทม์ได้และการดูหน้าจอนั้นทุกวันกลายเป็นกิจวัตรประจำวันของพนักงานผมไปแล้ว อย่างที่ทางคุณ Nomura เล่าว่า “ใช้เวลา 3 ปี” ผมคิดว่าการนำ IT หรือเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้เป็นเรื่องที่หนักหนามากเพราะต้องปลูกฝังพฤติกรรมในบริษัทและเปลี่ยนให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร

กันตธร: ทำอย่างไรกับลูกค้าที่บอกว่า “คนไทยยังไงก็ไม่ดูคู่มือพวกนี้หรอก”

Mameda: ผมก็ไม่ขายให้บริษัทที่พูดแบบนั้นสิครับ (หัวเราะ) พูดเล่นครับ จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องที่ยุ่งยากมากเพราะต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ถ้าคนหน้างานไม่เข้าใจว่าทำไมต้องทำ ต่อให้เอาเครื่องมือดีแค่ไหนเข้ามาก็ไม่มีใครใช้ เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะอธิบายว่าทำไมถึงต้องทำ ดังนั้นถ้าผู้บริหารไม่เชื่อในสิ่งนั้นก็เป็นเรื่องยาก สิ่งสำคัญคือความตั้งใจจริงที่จะทำให้สำเร็จให้ได้

IoT และเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นตัวกระตุ้นให้บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นได้ตัวบุคลากรไปทำงาน

กันตธร: ในการผลักดันเรื่อง “การแสดงข้อมูลเชิงลึกในรูปแบบเข้าใจง่าย (Visualization)” ผู้บริหารควรเป็นอย่างไร ผมอยากทราบความคิดเห็นของทุกท่านเกี่ยวกับเรื่องนี้ครับ

IoT และเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นตัวกระตุ้นให้บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นได้ตัวบุคลากรไปทำงาน

Kawamoto: อย่างที่คุณ Mameda พูดน่ะครับ ผมคิดว่าเราต้องพัฒนาจิตสำนึกอย่างจริงจัง ที่ฮิตาชิเรามี “สำนักงานโอมิกะ” ซึ่งดูแลระบบควบคุมข้อมูลสำหรับสาขาอุตสาหกรรมและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม ที่นั่นมีการทำกิจกรรมไคเซ็นโดยใช้ IoT และเป็นโรงงานต้นแบบของโรงงานอัจฉริยะของฮิตาชิ เมื่อเดือนมกราคมปีพ.ศ. 2563 ในงานประชุม World Economic Forum เราเป็นบริษัทญี่ปุ่นแห่งแรกที่ได้รับเลือกให้เป็นหนึ่งใน “Lighthouse” โรงงานที่ทันสมัยที่สุดในโลก ฮิตาชิกำลังผลักดันการทำโรงงานอัจฉริยะโดยอาศัยความร่วมมือระหว่างสองธุรกิจของบริษัทคือธุรกิจผลิตสินค้า (OT) ซึ่งเป็นธุรกิจหลักกับงาน IT ที่ทีมผมกำลังทำอยู่ แต่บางครั้งผมรู้สึกว่าค่านิยมของคน OT กับคน IT แตกต่างกันแม้จะอยู่บริษัทเดียวกันก็ตาม บางครั้งคำๆ เดียวกันก็มีความหมายต่างกัน

กันตธร: คำศัพท์ไม่เหมือนกัน?

Kawamoto: ครับ เช่นในงาน OT ถ้าบอกว่า PC จะหมายถึง PC สำหรับควบคุม ซึ่งโดยทั่วไปควรมีอายุการใช้งานยาวนานเกิน 10 ปีขึ้นไปและมีความทนทาน ในขณะที่ PC สำหรับงาน IT โดยทั่วไปจะเปลี่ยนทุกๆ 3-5 ปี การทำงานร่วมกันระหว่าง OT กับ IT จึงจำเป็นต้องปรับความเข้าใจของทั้งสองฝ่ายให้ตรงกัน

IoT และเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นตัวกระตุ้นให้บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นได้ตัวบุคลากรไปทำงาน

Nomura: ผมเคยได้ยินคนพูดว่า “องค์กรของผมไม่มีความคิดเห็นหรือความต้องการจากพนักงานระดับล่างเลย” ผมคิดว่าถ้าอยากให้มีการสื่อสารจากล่างขึ้นบน (Bottom-up) คุณก็ต้องเริ่มจากการสื่อสารจากบนลงล่าง (Top-down) ก่อน ถ้าต้องการสร้างองค์กรแบบ Bottom-up ผู้บริหารและคนในระดับบริหารควรเน้นย้ำนโยบายที่ว่า “มาสื่อสารจากล่างขึ้นบนกันเถอะ”

กันตธร: ถ้าผู้บริหารไม่คิดที่จะเปลี่ยน ต่อให้มีเทคโนโลยีดีแค่ไหนก็คงไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงนะครับ

Mameda: ถ้าอยากเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไม่ใช่แค่เพิ่มเติมจากที่ทำอยู่ ผมก็คิดว่าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนจิตสำนึกด้วยการใช้รูปแบบ Top-down นะครับ และการรับบุคลากรที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรนั้นๆ ก็สำคัญ ผมมีตัวอย่างที่น่าสนใจมากแต่ไม่ใช่อุตสาหกรรมการผลิตนะครับ ที่บริษัทนั้นเขาจะจ้างพนักงาน 40-50 คนทุกครั้งที่เปิดร้านใหม่ ได้ยินว่าคนที่มาสมัครต่างก็มาสัมภาษณ์โดยไม่รู้เลยว่าบริษัทนั้นมีเป้าหมายอะไร บริษัทจะอธิบายเหมือนเดิมทุกครั้งและใช้เวลาสัมภาษณ์คนละ 2 ชั่วโมง แต่แล้วเขาก็เริ่มคิดว่า “ต้องเปลี่ยนใหม่แล้วละ” และเปลี่ยนแปลงนโยบาย โดยเปลี่ยนมาใช้วิธีส่งเอกสารแนะนำบริษัทให้ผู้สมัครก่อน จากนั้นเมื่อเข้าใจแล้วจึงให้รับการทดสอบโดยใช้แบบฟอร์ม google ไม่ใช่เข้ามาแล้วค่อยรู้จักบริษัททีหลังแต่ให้รักองค์กร เข้าใจบริษัทอย่างดีก่อนเข้ามาทำงาน โดยพิจารณาจากผลการทดสอบ ถ้าผ่านเกณฑ์ได้จึงค่อยสัมภาษณ์ ด้วยวิธีนี้ได้ยินว่าการสัมภาษณ์จบลงในเวลาประมาณ 15 นาที ถ้าประทับใจก็รับทันที เพราะเป็นคนที่อยากเข้ามาทำงานที่บริษัทจริงๆ ทำให้ได้คนที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรตั้งแต่แรก

กันตธร: เป็นวิธีที่ดีมากเลยนะครับ ผมอยากเอามาใช้กับบริษัทตัวเองบ้างเลย (หัวเราะ)

Nomura: ถ้าในมุมมองที่ว่า “วัตถุประสงค์คืออะไร” ฝั่งผู้บริหารเองก็มีจุดที่ควรทบทวนเหมือนกัน เมื่อไม่นานมานี้ผมก็รู้สึกผิดที่เพิ่งสังเกตเห็นว่าตัวเองยังคงเซ็นต์ชื่อลงในรายงานที่ถูกส่งขึ้นมาตลอดด้วยความเคยชิน แม้ว่าเอกสารรายงานที่มีมานานแล้วนั้นจริงๆ แทบไม่มีความหมายแล้ว ผู้บังคับบัญชาควรคิดอย่างรอบคอบว่าทำไมจึงต้องส่งรายงานนี้ แล้วจากรายงานนั้นควรตัดสินใจหรือดำเนินการอะไร เพราะเป็นเรื่องยากที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะมาพูดกับเราว่า “ทำแบบนี้ไม่เห็นมีประโยชน์อะไรเลย”

Mameda: ใช่ ควรกำหนดไว้ก่อนเลยว่าเมื่อเห็นตัวเลขแล้วจะทำอะไรต่อไป ผมเพิ่งเริ่มใช้บริการ Marketing Automation (การตลาดอัตโนมัติ) เมื่อไม่นานมานี้ บริการนี้มีฟังก์ชั่นแจ้งเตือนภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด แล้วพนักงานหลายคนก็จะบอกว่า “ช่วยตั้งค่าแจ้งเตือนแบบนี้หน่อย” แต่พอถามว่าถ้ามีการแจ้งเตือนแล้วจะทำยังไงต่อ ก็ยังไม่มีแนวทางสำหรับการแจ้งเตือนทั้งหมด ผมจึงบอกพวกเขาว่างั้นเรามาสร้างการแจ้งเตือนโดยเริ่มจากเรื่องที่มีแนวทางดำเนินการหลังการแจ้งเตือนแล้วก่อนดีกว่า ต่อให้แสดงตัวเลขที่ต้องการอย่างไร้ทิศทางออกมาจนเต็มหน้ากระดานสรุปข้อมูลขนาดใหญ่แต่สุดท้ายก็ไม่ได้ใช้ นี่เป็นเรื่องที่พบอยู่บ่อยๆ

Kawamoto: กรณีที่นำเครื่องมือดิจิทัลเข้าไปใช้แต่ไม่รู้ว่าจะใช้ยังไงก็มีไม่น้อยนะครับ นั่นก็เหมือนไก่ได้พลอย การกำหนดเกณฑ์ว่าถ้าตัวเลขเกินจากเส้นกราฟนี้ขึ้นไปต้องรายงานหัวหน้าหรือต้องจัดการแบบนี้ ก็เป็นเรื่องที่ดีนะครับ เป็นการฝึกฝนทักษะด้านการสังเกตด้วย

Nomura: ผมเองก็คิดเสมอว่าต้องพยายามไม่ให้พนักงานทำงานสูญเปล่า งานที่ทำหน้างาน อย่างเช่น แค่เปลี่ยนจากการจดบันทึกลงกระดาษหรือกรอกลง Excel แบบเก่ามาเป็นกรอกในแบบฟอร์ม Google แทน แบบนี้พนักงานก็ไม่ต้องเหนื่อยเพิ่ม แต่กิจกรรมไคเซ็นในแต่ละวันจะเปลี่ยนแปลงไปโดยสิ้นเชิงขึ้นอยู่กับวิธีใช้ประโยชน์และวิธีแสดงผลข้อมูลที่ได้ พอทำแบบนี้สั่งสมไปเรื่อยๆ น่าจะก่อให้เกิดมาตรการไคเซ็นที่มีประสิทธิภาพดีออกมาเรื่อยๆ ได้นะครับ

กันตธร: คนญี่ปุ่นมีคำพูดว่า “เรียนรู้จากการดูคนอื่นทำ” หรือ “เรียนรู้และพัฒนาตัวเองจากความผิดพลาด” แต่สำหรับเมืองไทยผมคิดว่าสิ่งสำคัญคือคนข้างบนต้องกำหนดให้ชัดเจนก่อน อย่างที่บอกว่า “ถ้าต้องการ Bottom-up ต้องเริ่มจาก Top-down ก่อน” แบบนั้นเลยครับ

IoT และเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นตัวกระตุ้นให้บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นได้ตัวบุคลากรไปทำงาน

Kawamoto: คำว่า IoT บ้างละ DX บ้างละ ผมว่ามันเป็นคำที่ยากจะคุ้นชิน แต่เราจำเป็นต้องถ่ายทอดคำเหล่านี้ในรูปแบบที่เข้าใจง่ายขึ้นเพื่อให้ได้รับความสนใจมากขึ้น IoT เป็นมากกว่าแค่โซลูชั่นธรรมดาๆ มันทั้งดีแล้วก็น่าตื่นเต้นนะ เราต้องสร้างอนาคตแบบนั้นขึ้นมา

กันตธร: เห็นด้วยเลยครับ ในประเทศไทยตอนนี้ผมรู้สึกว่าคนนิยมไปสมัครงานบริษัทญี่ปุ่นที่อยู่ในอุตสาหกรรมการผลิตน้อยลง แต่เชื่อว่าบริษัทที่อยากทำธุรกิจด้วยความเชื่อมั่นและมั่นคงมีอยู่เยอะ บริษัทน่าจะประชาสัมพันธ์โซลูชั่นเชิงนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ญี่ปุ่นมี ผมคิดว่าการใช้ IoT หรือการทำให้เป็นดิจิทัลจะเป็นตัวกระตุ้นให้บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นได้ตัวบุคลากรไปทำงาน ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจึงต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองก่อน ผมได้ทบทวนความคิดนี้อีกครั้งในวันนี้ ขอบคุณมากครับ

ในครั้งนี้ หัวข้อที่คุณ Kawamoto แนะนำ คือโซลูชั่น Lumada Manufacturing Insights ของทางฮิตาชิ ซึ่งจะช่วยสนับสนุน Data Visualization และส่งเสริมการสื่อสาร ท่านใดที่สนใจ Visualization ในหน้างาน การทำไคเซ็น หรือการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต สามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ปุ่มด้านล่าง

 

คลิกที่นี่เพื่อดูรายละเอียด

Share this Contents

Recommend

ติดต่อ Meeit.biz

หากท่านต้องการที่จะเข้าร่วมเป็นพาร์ทเนอร์ของ Meeit.bizหรือมีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับ Meeit.biz

กรุณาติดต่อเราจากลิงค์ด้านล่าง

ติดตาม Meeit.biz

© Copyright 2019 Meeit.biz

เว็บไซต์ของเราใช้คุกกี้เพื่อให้ท่านได้รับประสบการณ์การใช้งานที่ดียิ่งขึ้น คลิกเพื่อดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้คุ๊กกี้ของเราผ่านทาง นโยบายคุกกี้