กรุณาตอบแบบสอบถาม

กรุณาตอบแบบสอบถาม

ต้องการขายสิ่งของที่ไม่ได้ใช้ในบริษัทหรือโรงงานไหม?
มันคือสิ่งของแบบไหน?

กรุณาตอบแบบสอบถาม

ขอขอบคุณที่ให้ความร่วมมือ

บริการแลกเปลี่ยนข้อมูลการซื้อขาย

จะเปิดให้บริการเร็วๆนี้ !!

Vol.3

2019.02.10

บทความแปล | การทำให้บริษัทมีตัวตนในท้องถิ่น และ Localization ที่ตนมุ่งมั่นให้ลุล่วงไปได้ด้วยการบริหารที่หนักแน่น

Exedy Friction Material Co., Ltd. Mr. Tomoaki Goto

[ บทความนี้ แปลจากบทความต้นฉบับที่เขียนให้พนักงานชาวญี่ปุ่นอ่าน ]

อะไรเป็นสิ่งที่จำเป็นในการทำ Localization ด้านการบริหารจัดการกันแน่ คำตอบของคุณโทะโมะอากิ โกะโต ประธานบริษัท EXEDY Friction Material ผู้ผลิตชิ้นส่วนระบบขับเคลื่อนยานยนต์นั้นชัดเจนแจ่มแจ้ง คุณโกะโตที่กล่าวเอาไว้ว่า “การสื่อสารนั่นเองที่สำคัญกว่าสิ่งอื่นใด” ได้เป็นผู้ฟื้นฟูบริษัทเดียวกันนี้ที่แต่ก่อนเคยได้ชื่อว่าย่ำแย่ที่สุดในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร และเป็นผู้นำทางให้บริษัทนี้กลายเป็นองค์กรที่พนักงานสามารถคิดและปฏิบัติได้ด้วยตนเอง เราจึงอยากเรียนรู้แก่นแท้ของการทำ Localization จากเรื่องราวของคุณโกะโต

สร้างบริษัทที่พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจได้

EXEDY Group เป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่มีส่วนแบ่งในตลาดด้านชิ้นส่วนระบบขับเคลื่อนสำหรับรถยนต์เป็นอันดับต้น ๆ ของโลก สำหรับบริษัท EXEDY Friction Material นั้นถือเป็นบริษัทในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศไทย ทำหน้าที่ผลิต Friction Materials ที่ใช้ในชิ้นส่วนของระบบขับเคลื่อน ซึ่งในกลุ่มสินค้าที่ผลิตนั้นสินค้าสำหรับรถเกียร์ธรรมดาจะมีส่วนแบ่งในตลาดสูง โดยรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่นมากกว่าร้อยละ 50 ที่ถูกจำหน่ายไปทั่วโลกก็ใช้สินค้าของบริษัทเดียวกันนี้

บริษัทนี้เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทยเมื่อปี 1997 และได้โอนย้ายงานด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) มายังประเทศไทยในปี 2009 โดยได้รับรางวัลอย่างต่อเนื่องจากกระทรวงแรงงานของประเทศไทยในฐานะที่เป็น “บริษัทที่มีการบริหารจัดการยอดเยี่ยมด้านความปลอดภัย, สุขลักษณะและสิ่งแวดล้อม” นอกจากนี้ยังทำงานวิจัยร่วมกับมหาวิทยาลัยของไทย และยังประสานกับมหาวิทยาลัยเพื่อสร้างบุคลากรที่มีทักษะขั้นสูงอีกด้วย จึงกล่าวได้ว่าบริษัทแห่งนี้เป็นบริษัทญี่ปุ่นที่ปักหลักหยั่งรากลึกมากที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทยเลยก็ว่าได้ แต่สถานการณ์ในตอนเริ่มแรกนั้นต่างกับตอนนี้อย่างสิ้นเชิง คุณโกะโตกล่าว

“เป็นที่กล่าวขานกันว่า เราเป็นบริษัทที่แย่ที่สุดในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนครในทุก ๆ ด้านไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานหรือสวัสดิการครับ ในอดีตเรามีทั้งปัญหาพนักงานทุจริต, ยักยอกทรัพย์ หรือแม้แต่ปัญหายาเสพติด นอกจากนี้อุบัติเหตุก็เยอะ รวมไปถึงมีพนักงานเข้าและลาออกเป็นจำนวนมาก ทำให้อัตราการลาออกจากงานเคยสูงถึงร้อยละ 10 เลยละครับ”

แต่ทว่าบริษัท EXEDY Friction Material ในตอนนี้ ไม่มีแม้แต่ร่องรอยของ 3K (Kitsui (ความยากลำบาก), Kitanai (ความสกปรก), Kiken (อันตราย)) เลยแม้แต่น้อย นอกจากนี้ อัตราการลาออกจากงานยังลดลงเป็นอย่างมาก อีกทั้งยังไม่เกิดสถานการณ์ที่ต้องหยุดไลน์การผลิตเลยอีกด้วย

“เนื่องจากเราผลิตชิ้นส่วนเพื่อป้อนให้กับรถยนต์ทั่วโลก การหยุดผลิตนั้นจะทำให้เกิดผลเสียร้ายแรงได้ ซึ่งผมคิดว่าความเสี่ยงนั้นมีอยู่ 3อย่าง ได้แก่ ความเสี่ยงด้านกฎหมาย, ทรัพยากรบุคคล, และความปลอดภัย ถ้าดำเนินการใดๆ ที่ขัดต่อกฎหมาย การผลิตก็จะถูกหยุดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าพนักงานนัดกันหยุดงาน (Strike) การผลิตก็จะหยุดชะงักลงเช่นกัน และถ้าไม่สามารถรักษาความปลอดภัยเอาไว้ได้ ก็จะส่งผลกระทบกับการผลิต โดยเฉพาะการรักษาความปลอดภัยนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างมากครับ ประเทศไทยนั้นถนัดด้านการรับสิ่งใหม่เข้ามาใช้อย่างรวดเร็ว แต่ในขณะเดียวกันวัฒนธรรมด้านความปลอดภัยนั้นก็ยังคงไม่ได้ซึมซาบลงไป ซึ่งการปฏิรูปเทคโนโลยีจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อเราสามารถรักษาความปลอดภัยไว้ได้แล้วเท่านั้น เพราะการปฏิรูปเทคโนโลยีนั้นจะต้องดำเนินควบคู่กันไปกับความปลอดภัยครับ”

ถึงแม้ว่าโรงงานที่อยู่บริเวณใกล้เคียงจะถูกสถานการณ์บีบคั้นให้ต้องหยุดการผลิตเนื่องจากเกิดข้อพิพาทด้านแรงงาน แต่กลับกันสำหรับบริษัทนี้ที่มีการนัดหยุดงานเป็นศูนย์ จึงทำให้กิจกรรมการผลิตดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้อัตราการคงอยู่ของพนักงานก็ปรับตัวสูงขึ้น รวมถึงยังสามารถยกระดับความปลอดภัยได้สูงขึ้นเป็นอย่างมากอีกด้วย

แล้วทำไมสิ่งเหล่านี้ถึงเป็นไปได้ คีย์เวิร์ดสำคัญก็คือ “การทำให้บริษัทเป็นที่ที่พนักงานสามารถทำงานได้อย่างภาคภูมิใจ” นั่นเอง

การสื่อสารด้วยมุมมองเดียวกับชาวไทย

คุณโกะโตเน้นย้ำว่า การที่จะสร้างบริษัทที่พนักงานสามารถทำงานได้อย่างภาคภูมิใจให้เกิดขึ้นจริงได้ จำเป็นต้องมี 3 ปัจจัยด้วยกัน อย่างแรก ได้แก่ การสื่อสาร (Communication)

“สิ่งที่ควรจะต้องทำเป็นอย่างแรกก่อนสิ่งอื่นใดก็คือ การวางแผนการสื่อสาร โดยจำเป็นจะต้องมีมุมมองที่เหมือนกันกับคนในท้องถิ่นนั้น ๆ ดังนั้นการเข้าไปพูดคุยกับพนักงานเมื่อเดินรอบๆ โรงงานหรือสำนักงานจนเป็นกิจวัตรเพื่อสื่อสารกับพวกเขาเป็นประจำทุกวันจึงเป็นเรื่องสำคัญครับ”

นอกจากนี้ยังมี “Suggestion Box” ซึ่งเป็นระบบที่ส่งเสริมให้เกิดการสื่อสาร โดยพนักงานสามารถใช้แอพพลิเคชั่นในการนำเสนอความคิดเห็นส่งตรงไปยังประธานบริษัทได้โดยไม่ต้องระบุชื่อ สำหรับข้อเสนอแนะที่ได้รับมาก็จะถูกนำไปถ่ายทอดเพื่อแบ่งปันข้อมูลให้ผู้จัดการได้ทราบ แล้วดำเนินการรับมือเพื่อทำการ Kaizen (ปรับปรุง)ในทันที ซึ่งระบบที่ไม่ปล่อยให้เรื่องจบอยู่ที่แค่การรับฟังแต่เพียงอย่างเดียวนั้น เป็นสิ่งที่นำมาซึ่งความไว้เนื้อเชื่อใจที่ลึกซึ้งระหว่างพนักงานและเหล่าผู้บริหาร
<

อีกทั้งการสร้างโอกาสในการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ (Vision), พันธกิจ (Mission) หรือกฎเกณฑ์ที่เกี่ยวกับความปลอดภัยเป็นประจำในทุกๆ วันนั้น ก็สำคัญเช่นเดียวกัน

“ผมตั้งใจสื่อสารอย่างเต็มที่ เพื่อที่จะทำให้ความตั้งใจของผมสื่อไปถึงทุกคนว่า ผมอยากจะทำให้บริษัทของเราเป็นบริษัทเช่นใด ซึ่งถ้าเราคอยมองพนักงานอยู่ก็จะรู้ว่าสิ่งที่เราอยากสื่อนั้นได้สื่อไปถึงเค้าหรือไม่ครับ ถ้าพนักงานจำนวนร้อยละ 30 รับรู้ความตั้งใจที่ผมอยากสื่อ เท่านั้นก็เพียงพอแล้ว เพราะถ้าร้อยละ 30 ของพนักงานมีความรู้สึกร่วม เราก็สามารถขับเคลื่อนบริษัทไปในทิศทางที่เราต้องการได้แล้วครับ ผมเองมุ่งมั่นตั้งใจที่จะ “บริหารงานอย่างหนักแน่น” แต่สิ่งที่จะสร้างรากฐานของการบริหารดังกล่าวให้เกิดขึ้นได้เหนือสิ่งอื่นใดก็คือการสื่อสาร ผู้บริหารสูงสุดที่ไม่สามารถสื่อความตั้งใจ หรือความต้องการให้พนักงานรับรู้ได้ ก็คงไม่สามารถทำให้กิจการในต่างประเทศดำเนินไปได้อย่างราบรื่นครับ”

คุณโกะโตนั้นให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ตามมาด้วยการปฏิบัติอีกด้วย ยกตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานประสบอุบัติเหตุในโรงงานแล้วต้องเข้าพักฟื้นที่โรงพยาบาล เขาก็จะเดินทางไปเยี่ยมพนักงานเหล่านั้นทุกครั้ง


“ในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าผู้บริหารสูงสุดของบริษัทไม่ทำอะไร บริษัทก็คงจบอยู่ตรงนั้น มันเป็นไปไม่ได้เลยที่เราจะไม่ไปเยี่ยมพนักงานด้วยเหตุผลที่ว่าตอนนี้การผลิตกำลังยุ่ง ปกติเรามักจะบอกกันอยู่เสมอว่าความปลอดภัยนั้นสำคัญเป็นอันดับหนึ่ง แต่ถ้าเราไม่ไปเยี่ยมพนักงานในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุ ตัวพนักงานก็คงจะไม่รับรู้ว่าความปลอดภัยนั้นมีความสำคัญเพียงใดครับ”

ในกรณีของงานศพเองก็เช่นเดียวกัน ถึงแม้ว่าสถานที่จะอยู่ไกลถึงอีสาน แต่เขาก็จะไปร่วมงานทุกครั้ง



“ที่ทำเช่นนี้เพราะผมต้องการแสดงให้เห็นด้วยการกระทำว่าตัวผมเองให้ความสำคัญกับชีวิตของพนักงานเพียงใด ในกรณีที่ผมไม่มีโอกาสได้ไปเข้าร่วมพิธีศพเพราะต้องเดินทางไปทำงานที่อื่น ผมก็จะไปร่วมงานครบรอบ 100 วัน หรือไปเยี่ยมเยือนเมื่อมีโอกาสครับ ซึ่งเมื่อไปถึงที่นั่นแล้วการเข้าไปพูดคุยกับคุณพ่อคุณแม่หรือครอบครัวของพนักงานก็เป็นสิ่งสำคัญนะครับ”

การเอาใจใส่ทั้งในด้านร่างกายและชีวิตของพนักงาน การไปเยี่ยมเมื่อยามเจ็บป่วย การเข้าร่วมพิธีศพ รวมไปถึงการสนทนาที่เกิดขึ้นในขณะนั้นถือเป็นส่วนหนึ่งของการสื่อสาร ซึ่งเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยเมื่อเราจะให้พนักงานปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ หรือกฎเกณฑ์ของบริษัทอย่างจริงจัง

การวิจัยและพัฒนาที่มองไม่เห็นอนาคต และการสร้างระบบการสื่อสารอย่างจริงจังเพื่อที่จะสร้างสรรค์ให้เกิดสิ่งใหม่



EXEDY Friction Material ได้ย้ายฐานวิจัยและพัฒนา (R&D) มายังประเทศไทยตั้งแต่ปี 2009 โดยบริษัทแม่ที่ประเทศญี่ปุ่นได้กล่าวอย่างชัดเจนว่า “จะไม่ให้การสนับสนุนใดๆ ทั้งสิ้น” ซึ่งวัตถุประสงค์ของการตัดเส้นทางช่วยเหลือจากญี่ปุ่นโดยตั้งใจนั้น ก็เพื่อที่จะกระตุ้นให้บริษัทสามารถยืนหยัดได้ด้วยตัวเองนั่นเอง

ต่อจากนี้ เราจะต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเองทั้งหมด แต่ถึงแม้ว่า คุณโกะโตจะเตรียมใจไว้เช่นนั้นแล้วก็ตาม ผลลัพธ์ในช่วงสองปีแรกกลับเป็นศูนย์ จึงทำให้คิดว่าทำไมเราถึงไม่สามารถสร้างให้เกิดผลลัพธ์อะไรออกมาได้เลยนะ และเพื่อที่จะค้นหาสาเหตุของปัญหาดังกล่าว คุณโกะโตจึงลงมือดำเนินการทำสิ่งหนึ่ง

สิ่งนั้นก็คือ การเรียกพนักงานชาวไทยมารวมกันจากนั้นบอกให้พวกเขาวาดภาพเพื่อแสดงให้เห็นว่า ตอนนี้กำลังเกิดอะไรขึ้น หรือประเด็นปัญหาคืออะไร ซึ่งจากการดำเนินการดังกล่าวทำให้เขาได้รับผลลัพธ์ที่น่าสนใจ ในภาพวาดอันหนึ่ง มีรูปชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ที่ประเทศไทยยืนอยู่ 2 คน จากนั้นก็มีรูปของคนไทยกำลังถือระเบิดที่จวนเจียนจะระเบิดเต็มทียืนอยู่ระหว่างคนญี่ปุ่นสองคนนี้



ส่วนอีกภาพหนึ่ง แสดงให้เห็นสถานการณ์ที่ชาวญี่ปุ่นกำลังขับรถพาชาวไทยที่ทำงานเกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาเดินทางไปไหนก็ไม่รู้ จาก 2 ภาพดังกล่าวนี้ ทำให้ได้เห็นกระจ่างว่าชาวญี่ปุ่นและชาวไทยนั้นไม่ได้มีการสื่อสารระหว่างกัน


“ถ้าเป็นงานที่มีขั้นตอนการดำเนินงานปกติทั่วไป เราสามารถดำเนินการได้อย่างง่ายดายเพียงให้คำสั่งว่า “ช่วยทำสิ่งนี้หน่อย” แต่สำหรับงานวิจัยและพัฒนาไม่สามารถทำเช่นนั้นได้ เนื่องจากจะต้องแสดงให้เขาเห็นว่าต่อไปเราจะทำอะไร เพราะด้วยคำสั่งแต่เพียงอย่างเดียวคงไม่สามารถทำให้การวิจัยและพัฒนาดำเนินไปได้ และแน่นอนว่าไม่มีทางที่จะทำให้เกิดนวัตกรรมได้เลย จากนั้นเราจึงได้ทำการ Kaizen ซ้ำไปซ้ำมาครับ”



ก่อนอื่น คุณโกะโตได้ทำให้สิ่งที่คนไทยมองและสิ่งที่คนญี่ปุ่นมองเป็นสิ่งเดียวกัน สำหรับสิ่งที่สื่อสารด้วยอีเมล์หรือเอกสารแค่เพียงอย่างเดียวแล้วเข้าใจได้ยากก็จะจัดการประชุมขึ้น จากนั้นได้เลือกใช้วิธีการให้ผู้ร่วมประชุมติดกระดาษ Post-it ลงไปในตารางแผนงาน โดยใช้การติด Post-it แสดงสิ่งที่ทำไปแล้ว และสิ่งที่กำลังจะทำในลำดับต่อไป แล้วใช้สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการพูดคุยและดำเนินงานร่วมกัน ซึ่งถือเป็นระบบการสื่อสารที่ใช้กระดาษ 1 แผ่น ดังกล่าวนั้นร่วมกัน


สำหรับกรณีที่เป็นการสื่อสารด้านเทคนิคเฉพาะทาง คุณโกะโตได้เชิญอาจารย์จากมหาวิทยาลัยเฉพาะทางมาช่วยปรับความเข้าใจของทุกคนให้ตรงกัน



“ในกรณีที่เป็นคำศัพท์เฉพาะทางที่มีความยาก การใช้ภาษาอังกฤษแบบครึ่งๆ กลางๆ หรือใช้ล่ามแปลภาษาก็อาจจะไม่สามารถสื่อถึงความหมายที่แท้จริงหรือความตั้งใจได้ จึงทำให้ความเข้าใจของคนญี่ปุ่นและคนไทยต่างกัน ผมจึงเดินทางไปหลายๆ มหาวิทยาลัยในประเทศไทยเพื่อนำเสนอเกี่ยวกับด้านเทคโนโลยี พร้อมไปกับหาอาจารย์ที่มีความรู้เกี่ยวกับเทคนิคเฉพาะตัวของบริษัท แล้วจึงดำเนินการวิจัยร่วมกันระหว่างผู้ผลิต, สถาบันการศึกษา และหน่วยงานราชการ เพื่อจัดเตรียมโครงสร้างระบบที่แต่ละฝ่ายต่างสามารถทำความเข้าใจได้ครับ”


ขั้นตอนการทำงานทั่วไปและงานที่เกี่ยวข้องกับเทคนิคเฉพาะทาง จำเป็นต้องใช้ลักษณะการสื่อสารที่ต่างกัน ซึ่งการจัดเตรียมระบบให้สามารถสื่อสารในลักษณะงานทั้ง 2 แบบได้อย่างราบรื่นนั้นจะทำให้พนักงานสื่อสารกันได้อย่างเพียงพอ และทำให้สร้างรากฐานของการทำ Localization ขึ้นมาได้



การประเมินสมรรถนะการทำงาน (Competency Assessment) ที่ช่วยเพิ่มทรัพยากรบุคคลที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

ปัจจัยที่สองที่จะสร้างบริษัทที่พนักงานสามารถทำงานได้อย่างภาคภูมิใจให้เกิดขึ้นจริงนั้นก็คือ การเปิดเผยข้อมูลจนถึงที่สุด และการร่วมสร้างวิสัยทัศน์, พันธกิจร่วมกัน



คุณโกะโต เปิดเผยระบบการปรับขึ้นตำแหน่ง (Step Up System) ให้ทุกคนได้ทราบทั้งหมด รวมถึงสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถทำงานได้ง่าย และสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นให้เกิดความอยากทำงาน สำหรับระบบการประเมินบุคลากรนั้นเขามุ่งจะให้เป็นระบบที่อยู่กึ่งกลางระหว่างระบบแบบญี่ปุ่นและตะวันตก จึงได้มีการเชิญอาจารย์จากมหาวิทยาลัยมาช่วยปรับแก้อย่างต่อเนื่อง

“คนไทยจะมีการเปลี่ยนงาน (Job Hopping) ดังนั้นการนำระบบการประเมินบุคลากรของญี่ปุ่นมาใช้ทั้งอย่างนั้นจึงเป็นเรื่องยาก เลยได้มีการทำ Career Path System ให้ชัดเจนกว่าของญี่ปุ่น ซึ่งสิ่งที่เราให้ความสำคัญ ได้แก่ ความสามารถหรือสมรรถนะหลักในการทำงาน (Core Competency) ครับ โดยเราจะนำหัวข้อความสามารถที่จำเป็นต้องมีในฐานะพนักงานของบริษัทเรามาใส่ลงในระบบการประเมินบุคลากร แล้วปรับขึ้นตำแหน่งให้กับบุคลากรที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท พวกเราในฐานะที่เป็นบริษัทของไทย ซึ่งมีการวิจัยและพัฒนาอยู่ที่นี่ ดังนั้นถ้าไม่ใช่บุคลากรที่เข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กรของพวกเรา งานก็คงไม่สามารถดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องครับ และสำหรับบริษัทที่ไม่มีวัฒนธรรมองค์กร ก็คงจะไม่มีอนาคตในอีก 50 ปี หรือ 100 ปี หลังจากนี้ ดังนั้น การให้น้ำหนักที่การประเมินสมรรถนะในการทำงานก็เพื่อการนี้นั่นเองครับ”



เป้าหมายของตนเองก็คือการมอบหมายการบริหารงานให้กับชาวไทย และเพื่อที่จะทำให้เป้าหมายของคุณโกะโตเป็นจริงขึ้นมาได้ จึงจำเป็นที่จะต้องสร้างบุคลากรที่ให้ความสำคัญ, เข้าใจ และนำวัฒนธรรมองค์กรติดตัวไปใช้ได้


การดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR) อย่างมั่นคงสม่ำเสมอ จะนำมาซึ่งความภาคภูมิใจของพนักงานและสำนึกในความเป็นเจ้าของที่มีต่อบริษัท



เนื่องจากเขาอยากจะทำให้บริษัท EXEDY Friction Material เป็นบริษัทที่พนักงานสามารถทำงานได้อย่างภาคภูมิใจ และเพื่อที่จะทำให้ได้ดังกล่าว ปัจจัยสำคัญอย่างที่ 3 จึงได้แก่ Corporate Branding



ถ้าจะดูแค่ส่วนแบ่งในตลาดของชิ้นส่วนที่บริษัทเดียวกันนี้ผลิต จะพบว่าบริษัทมีส่วนแบ่งที่ใหญ่ในระดับโลก แต่ถ้ามองในฐานะที่เป็น Friction Materials ซึ่งเป็นชิ้นส่วนประกอบ รวมถึงเป็นผลิตภัณฑ์ OEM ก็จะพบว่าระดับชื่อเสียงโดยทั่วไปยังไม่สูงนัก อีกทั้งยังไม่สามารถทำ Branding

โดยใช้ชื่อผลิตภัณฑ์ได้เหมือน Toyota หรือ Nissan อีกด้วย ดังนั้นคุณโกะโตจึงทุ่มเทกำลังในการทำกิจกรรมเพื่อสังคม



“ โครงการสร้างสถานศึกษาปลอดภัยของกระทรวงแรงงาน ที่บริษัทเราร่วมผลักดันอยู่นั้นมีโรงเรียนตั้งแต่ชั้นประถมศึกษาไปจนถึงมหาวิทยาลัยของไทยเข้าร่วมถึง 848 แห่ง เนื่องจากประเทศไทย มีอัตราการเกิดอุบัติเหตุบนท้องถนนเป็นจำนวนมาก ซึ่งถือเป็นอันดับ 2 ที่แย่ที่สุดในโลก (เมื่อดูตามจำนวนผู้เสียชีวิตจากอุบัติเหตุบนท้องถนนต่อประชากร 100,000 คน) ทั้งยังไม่มีการซ้อมอพยพที่สถานศึกษา รวมถึงแทบจะเรียกได้ว่ายังไม่มีการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยเลยอีกด้วย ดังนั้นเราจึงเริ่ม ให้การศึกษาเพื่อปลูกฝังด้านความปลอดภัยครับ หลังจากนี้ประเทศไทยจะต้องใช้เทคโนโลยีขั้นสูงควบคู่ไปกับความปลอดภัยเพื่อที่จะแข่งขันในระดับโลกกับผู้ประกอบการระดับโลก ดังนั้นการปลูกฝังจิตสำนึกด้านความปลอดภัย ตั้งแต่เยาว์วัยจึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยครับ”

นอกจากนี้ ทางบริษัทยังดำเนิน EV Project ร่วมกับมหาวิทยาลัยในประเทศไทย รวมไปถึงดำเนินแผนงานเพื่อนำรถรางมาวิ่งที่จังหวัดขอนแก่นอีกด้วย



“ทั้งหมดนี้ ก็เพื่อจะทำให้บริษัทเติบโตจนมีความสำคัญต่อประเทศไทยในการที่จะดำรงอยู่ ในฐานะผู้ประกอบการที่เป็นพลเมืองที่ดีของประเทศไทย ในกรณีของบริษัทเรานั้นไม่สามารถพูดได้เต็มปากว่ามีสภาพแวดล้อมการปฏิบัติงานที่ดี ในสมัยก่อน ด้วยคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ทำให้หน้างานร้อนแล้วก็มีกลิ่น ทั้งยังมีฝุ่นละอองอยู่มาก แล้วเงินเดือนก็ยังน้อย จึงเป็นที่กล่าวกันว่าไม่ดีต่อสุขภาพเพราะต้องผลิตสินค้าที่สกปรก เลยทำให้มีอัตราการลาออกจากงานสูง แต่ตอนนี้ หลังจากที่เรารับฟังความคิดเห็นของพนักงานแล้วดำเนินการ Kaizen อย่างต่อเนื่องก็ทำให้ เรามีอัตราการลาออกจากงานต่ำที่สุดในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร อีกทั้งยังไม่มีปัญหาด้านแรงงาน เป็นผลให้ได้รับรางวัลจากกระทรวงแรงงานในฐานะผู้ประกอบการที่มีแรงงานสัมพันธ์, ความปลอดภัยและสุขอนามัยยอดเยี่ยมเป็นจำนวนหลายรางวัล ซึ่งผมคิดว่าเป็นเพราะเราทุ่มเทที่จะยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์ของบริษัทนั่นเองครับ”


ถ้าบริษัทมีภาพลักษณ์แบรนด์ที่ดีก็จะทำให้คนที่ทำงานอยู่มีความภาคภูมิใจในจุดยืนและสภาพแวดล้อมของตนเอง ซึ่งความภาคภูมิใจนั้นก็จะเชื่อมโยงไปสู่ความรู้สึกอยากปฏิบัติงานและความรู้สึกอยากก้าวหน้าอีกด้วย ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นผลลัพธ์ที่เกิดจากการทำกิจกรรมเพื่อสังคมอย่างมั่นคงและสม่ำเสมอ



การทำความเข้าใจกับวัฒนธรรมและศาสนาก่อนที่จะมาประจำการในต่างประเทศ

ท้ายนี้ คุณโกะโตได้หยิบยกประเด็นที่เป็นความหวังที่เขามีต่อผู้ประกอบการจากญี่ปุ่นขึ้นมา ดังนี้



“สิ่งจำเป็นขั้นพื้นฐานสำหรับผู้ที่จะมาประจำที่ประเทศไทยก็คือ การทำความเข้าใจกับประเพณี, วัฒนธรรม และศาสนาของไทย นอกจากนี้การกำหนดหน้าที่ของคนที่จะมาประจำอยู่ให้ชัดเจนก็เป็นเรื่องที่ขาดไม่ได้ เพื่อที่จะทำให้ได้ดังกล่าว บริษัทแม่เองก็จะต้องทำให้พันธกิจมีความชัดเจนตอนที่จะส่งคนมาประจำที่นี่ ผมมองว่าบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นในประเทศไทยที่ประสบปัญหาด้านบุคลากรจนทำให้ไม่สามารถดำเนินงานได้อย่างราบรื่นนั้น ในหลายกรณีประเด็นปัญหามักจะอยู่ที่ชาวญี่ปุ่น ผมจึงอยากจะให้ชาวญี่ปุ่นที่มาประจำที่นี่ทำงานโดยคิดว่าในช่วงวาระของตน เราจะสามารถทำผลงานอะไรเหลือไว้ให้ประเทศไทยได้บ้าง โดยเราควรมุ่งเป็นผู้มาประจำการที่สามารถตอบได้อย่างชัดเจนว่า ในช่วงระยะเวลาที่ถูกกำหนดไว้ให้มาประจำที่นี่ เราจะต้องทำอะไรให้สำเร็จเสร็จสิ้นเพื่อพนักงาน และได้ทำอะไรให้สำเร็จเสร็จสิ้นไปแล้วบ้างครับ”



คุณโกะโตได้กล่าวไว้ว่า การสื่อสารของทั้งสองฝ่าย บนพื้นฐานของความพยายามที่จะเข้าใจ และให้ความเคารพกับวัฒนธรรม, มุมมองทางศาสนา, และค่านิยมที่ต่างจากพวกตนนั้น เป็นจุดเริ่มต้นที่แท้จริงของการทำ Localization นอกจากนี้ การแบ่งปันวิสัยทัศน์, พันธกิจร่วมกัน รวมไปถึงการวาดภาพอนาคตด้วยกัน กล่าวคือการสร้างบุคลากรที่สามารถคิดและพิจารณาด้วยตนเองได้ จะทำให้การทำ Localization ด้านการบริหารจัดการซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายเป็นจริงขึ้นมาได้

Share this Contents

Recommend

ติดต่อ Meeit.biz

หากท่านต้องการที่จะเข้าร่วมเป็นพาร์ทเนอร์ของ Meeit.bizหรือมีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับ Meeit.biz

กรุณาติดต่อเราจากลิงค์ด้านล่าง

ติดตาม Meeit.biz

© Copyright 2019 Meeit.biz