2020.04.22

Story Telling 経験談:「会社・人事管理」の効率面について

テクノロジー、経済、社会の目まぐるしい変化により、多くの組織は消費者のニーズに応えるべく時代に合わせる必要に迫られています。ここでは、「生産効率(PRODUCTIVITY IMPROVEMENT)」を産み出すことが組織の将来を盤石にする重要な戦略となっています。

Talk about
アタポン・ソンシリ氏 (JMA Consultants (Thailand) Co., Ltd. (日本能率協会)チーフコンサルタント、認定マネジメントコンサルタント)

会社・人事管理

先ず皆様にご理解いただきたいのは、「生産性の改善(Productivity Improvement)」とは、4M(方法(Method)―機械(Machine)―ヒト(Man)ー原料(Material))のうちの一つであり、私自身の製造業での実地経験から申し上げて、製造部門で概ね問題が発生しているといえます。その要因はヒトと機械設備が主な原因であり、原料や工程に関してはすべて工場は既に基準を定めているものです。

よって、問題解決は各ポイントごとにじっくりと分析する必要があります。例えば、「ヒト」から先ず見ていきましょう。従業員は概ね自分の作業の形態や作業のマネジメント手法については、業務や他者からのニーズについてよりもよく理解しているものです。これにより連絡が間違ったりミスコミュニケーションが発生する結果となっています。例えば、日本人の上司がタイ人スタッフにある業務命令を下したけれど、タイ人スタッフは、違うことをしてしまう、或いは、業務命令を下してもスタッフ自身がこれで完璧と思ったスタイルで作業をしてしまうということになりがちです。この点が問題発生の原因或いは意見の相違が生じる発生源となっているのです。

「全体」像を見渡し仕事をスムース且つ効率的に出来るように、ロジカルシンキング(論理性)を全従業員に身に着けさせようと考える、経営者に注目してみましょう。例えば、「あなたが怠けるー目標通りの生産量を達成できないー締め切り間際に急いで作業するー設備が故障するー納品が間に合わないー会社が損失を被るークビ」というロジックを身に着けさせるというものです。

問題の原因を解決するほかに、将来に向けての目標設定を負けず劣らず重要です。景気が現在停滞気味で、従業員が手持無沙汰になり始めたとしても、組織が人材開発のチャンスと考え始めれば、OKRシステムを使用することで、従業員のポテンシャルを引き出し、知識の習得と就業態度の改善を刺激する方法になると確信しております。そうすれば、景気が回復した際には、御社は他社よりもさらに先に進んでいることは間違いなしです。

ビジュアライゼーション(Visualization)2020

ビジュアライゼーション(Visualization)、或いはイメージの可視化とは、コミュニケーションの需要なテクニックです(ベーシックレベル)。情報を得れば得るほど、より効率的に問題に対応することが出来るのです。

タイ国内のある製造工場のケースを見てみましょう。ここでは多数の従業員は、就業中自分の仕事は「品質に対して良く、正しく、十分だ」と考えていました。そこで私は従業員に現在、生産目標を達成しているかどうか、定められた設定目標数はいくらか、訊いてみました。前述の従業員はそれを答えることは出来ませんでした。大部分の者は、レポートかエクセルファイルを見てください、としか答えられなかったのです。

この返答からわかることは、まさに従業員にビジュアライゼーションが欠けているということなのです。なぜなら良いビジュアライゼーションを有していれば、現場にいる者は今いくつ生産量が足りないか直ちに答えられるためです。情報統計面で生産性の改善(PRODUCTIVITY IMPROVEMENT)を利用することはこの方面のニーズに直接応えることが出来る戦略となります。例えば、大型スクリーンモニターを設置したり、或いは、マイクを使って全従業員に、現状の数字を周知するような方法が考えられます。

ビジュアライゼーションのメリットは、単に状況を報告するだけではありません。もし、心の安らぎのために会話の相手とうわべだけを取り繕うだけであれば、それは心地よさを生み出す科学や芸術のようなものでしかありません。例えば、私が顧問を受け持っていたある企業の話です。仕事中部下がミスを犯したが問責されるのが怖いので上司に報告できませんでした。後に上司がそのミスを知った際上司はどうしたら部下が敢えて真実を話してくれるかじっくりと考えました。これが、「異常を発見したら上司をちょっと呼びましょう」プロジェクトの由来です。その後またミスが再発した際、この上司は、部下のところに賛辞と励ましとともに直接話をしに行ったのです。よって、この部下はより胸襟を開いてくれ、問題や真実の情報について敢えて話してくれるようになったのです。

A Once

オフィスで働くということに対してもまた「生産効率」理論を応用できるのですが、製造方面と違い、プロセスが明瞭に分かれているわけではありません。

通常、仕事を任されると、デスク上ですべての仕事が完了します。が、製造方面のような見方をすると、一人の作業に1から4までのプロセスがあり、時には目に見えない微妙なステップが隠れているのです。例えば、ほかの部門からのサポート依頼などです。このように、皆さんに自分の業務を製造方面の見方でもう一度見直す訓練をしていただきたいのです。すると、「暇なのは何に起因するのか?」、「どの部門に引き継ぐのか?」、「本当の最終到達点はどこなのか?」といったことやいつ自分はそれらすべてを分かるのかといったことです。皆さんもカイゼン理論やPDCAサイクルを使って業務の効率改善を目指すことが出来るのです。

「ゴミ理論」で従業員の勤務態度改善

オフィスで働く者に関しては、ごみ箱を近くに置きがちです。しかし、このゴミ箱こそが企業の目に見えない数千バーツもの支出(不要な支出)を増やすことになっているとは信じられますか?

私が顧問として訪問したもう一社の話をご紹介します。この企業は直接的な問題としては、どうして従業員が異動になったり新入社員が入ってきた際はいつでもゴミ箱を買い足すのか?元のゴミ箱はどこに行ったのか?というものでした。年間の金額をまとめると、この科目の費用は常に増加傾向でした。よって、会社は、整理整頓を維持するため5Sチームを結成し、会社全体でゴミを1つだけにする方針を新たに打ち出しました。

「よく観察してみると、当社の従業員は誰もゴミ箱を製造する業務がないので、ごみ箱はそれほど必要ではなかったのです。」

経営者の声より

従業員が新方針のことを知ると皆この方針に反対しました。その理由としては、「ごみを捨てるときはどこに捨てたらいいの?」、「捨てるときに遠くまで行かないといけない」といったものでした。よって、私が彼らと交渉して調停した結果、従業員二人につきゴミ箱1本にして、だんだん数を減らしていき最後に1つだけにするというものでした。最初は不平の声が絶えず挙がりましたが、暫らくすると身近にゴミ箱が必要ということもなくなり、会社も清潔になりました。これも少しずつ勤務態度を改善していき成功を収めた例といえます。

この2つの教訓からの学びは、他者との会話で齟齬や無理解が生ずるということです。「私たち」はまず相手の問題を理解すべく意思疎通を図ろうとするべきであり、事実に基づいて会話する必要があります。例えば、写真、証拠、或いは裏付け情報などです。これらに加えて両者の妥協できる選択肢も提供することも必要です。この原則は日本式のカイゼンに似ており、より一層の効率改善のために少しずつ勤務態度を改善するものなのです。

Work from home is real or dream

家で仕事をする(テレワーク)、或いは、かっこよく言えば「work from home」は、現在関心のあるテーマですが、まず理解していただきたいことは、「Work from home is not a vacation」ということです。家で仕事をするということは、会社は休暇を許可したという意味ではありません。新しい勤務形態に変わったというだけで。業務は同じで単に身体が家にいるだけなのです。これも省リソース方法の一つといえます。例えば、雇用者のオフィス賃料予算を削減したり、従業員の通勤の交通費を削減したり、燃料消費や大気汚染の削減などに貢献します。

でも、良いことづくめなのでしょうか?「個人の勤務態度」という別の観点で見てみると大きな障害となります。多くの人がテレワークを試してみて、Netflix、YouTube、 Facebookやゲームのような様々な誘惑に負けて仕事の効率が下がったという結果が出ています。よって、「Work from home」を始める前に経営者は自分の従業員によく理解させツール利用の促進と使用法を周知させることが必要です。また、オンライン会議開始は何時からといった時間を明確に定めることが必要です。会社によっては通常の就業時間である朝9時から夕方6時の出社退社時間に準じるところもあります。何時に起きようとも朝9時には全員揃い点呼をするのです。私は今後「Work from home」に就業形態が100%変わっていくと考えております。人事システムはより厳格になると考えます。なぜならば人事部が、勤勉かつ目標に向かい邁進し、自分のキャリアの目標を考えることの出来る人物をスクリーニングする最初の関門となるからです。

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