アンケートに
お答えください

アンケートにお答えください

会社や工場で使っていない
ものを売買しませんか?
それはどんなモノですか?

アンケートにお答えください

ご協力
ありがとうございました。

売買情報共有サービス

プレサービスまもなく開始‼

Vol.4

2019.03.01

翻訳版|労使間の密なコミュニケーションで信頼関係を築こう

Mr. Sontaya Paodee

[ この記事は、タイ人向けに書かれた記事の日本語翻訳です。 ]

人事業界の方なら誰もが知る人物。それが、ヌン・ソンタヤー・パオディ―さんです。

人事管理の修士課程を修了後、20年間以上にもわたって人事面での業務に従事し、現在は自動車及び部品製造業関連の日系会社にて人事管理及び人材開発に携わっているヌンさんは、自動車及び部品製造業事業者協会(MAC協会)の会長や、東部人事管理協会(EPMA)副会長、さらにはタイ国人材管理協会(PMAT)副会長を務めています。人事のプロ中のプロであるヌンさんに人事管理のヒントや鍵をお聞きしました。

人事管理の道へ

ヌンさんは複数の大学で歴史学を学び、政治学研究科修士課程を修了した後、30社以上に応募し、5社の面接にこぎつけました。ヌンさんは言います。

「大学で学んできた歴史学を通して、日本人が高い規律を有していることは知っていましたが、日系企業のインタビューには感銘を受けました。会社側が求職者に対し敬意を表し、私も自分の意見を述べることができたからです。実は最初は軍人になりたいと思っていましたが、こうしたインタビューの経験を通して人事への関心が芽生えました。日本文化と日本人の思考方法に対する知識もあったので、同じアジアの文化圏同士、きっとすぐに馴染めてお互い理解しあえるだろうと考えました」

こうしてヌンさんは労使関係の職員として働き始めました。会社側が、新卒者であるヌンさんをこのポジションで採用したのは、年長者よりも若手の方が従業員が話をしやすいだろうと考えたからです。

会社の方針を知るには社長を見よ

働き始めたヌンはやがて仕事を通して、日本の親会社がタイの子会社をどのように発展させようとしているのかを理解しました。日本の親会社から社長として出向してきた人物の出身部署を知れば、会社の方針を知ることは容易なのです。

例えば、技術畑出身の社長であれば、本社は技術的な基礎と経験を優先したいと考え、マーケティング出身者であれば、マーケット拡大を優先させています。管理部の出身であれば、組織の発展が第一です。

工場プラントを設立する際には立ち上げ経験者が派遣されます。社長がどんな部署でどんな経験を積んできたかを把握すれば、会社が今後強化していきたい部門がわかる。つまり、会社の戦略像を理解することができるのです。

人材開発を重視する日系企業

日系企業の勤務経験を通して、ヌンさんはこう断言します。

「人材開発に重きを置く会社は、各人物ごとに年間の目標を策定しています。システマティックに各従業員ごとのキャリアパス(Career Path)を定め、ステップ毎の成長や人材開発の道筋を明確化し、ポジションの後継者の育成計画(Successor)もしっかりと立てていますね」

人材開発に関しては、いま日本の企業はデジタル時代へ過渡期にあります。従来の人事管理がより緊密に、かつ効率的に変わりつつあるのです。

タイの子会社には日本の年功序列システムが導入されましたが、現在は業務内容を精査し、業務の価値に賃金が反映されるようになりました。

しかし、ヌンさんは次のように問題点を指摘します。

「変化に関しては、組織内で公平さを保つことが重要です。職務が同レベルだったり、同難易度の業務であれば同じ賃金が支払われるべきではありますが、勤務態度の良い方がより高い賃金を得るべきでしょう。所定の賃金は、労働市場での賃金相場やその分野での需要に一致していなければなりません。組織内での意思疎通を図り、経営者と従業員間の関係をスムースかつ問題が生じないように進めていく必要もあります。信頼関係を築き、全員が協力してゴールを目指し、成功に導いていくことが大切ですね」

労使関係で重要なのは「毎日の緊密さ」

経営陣は従業員とのコミュニケーションを欠かさず、緊密な関係を築き上げなければならない。労使関係についてヌンさんはこう強調します。

「緊密さとは、『毎月』でも『四半期毎』でもいけません。毎日、緊密であることが大切です。経営者は、従業員が常時、双方向の意思疎通が取れていると感じさせる必要があります。従業員が会社の方針や考え方を明確に理解すれば、会社への協力姿勢が生まれてくるものなのです。大事なのは、従業員が会社が目指す先を正しくと理解すること。それが組織をサポートする従業員の能力を左右します」

多くの日系企業は、毎朝経営者と従業員が一緒に体操をし、「朝礼」と呼ばれる就業前の会議を設けています。グループのリーダーをつとめる班長は会社の方針を明確に理解していなければなりません。製造部門の従業員と意思疎通を行う際には、方針を正しく部下に伝えなければならないからです。

また、部下一人一人の性格をつかみ、誰が理解し誰が理解していないかを把握し、理解していない場合には、補足説明ないしは部下からの質問に明確に答える必要もあります。経営者から従業員に向けて、効率的で理解しやすいコミュニケーションのチャネルを作ることが何よりも重要なのです。

「毎月、月曜日の朝の月例会議では従業員が業務報告をして、班長が業務の状況進捗や問題などを把握するために双方向のコミュニケーションを行います。この会議は、同僚が何をしているのか、業務の内容は何なのか、同僚の話の内容に対して自分が何ができるのかを知る良い機会。その一方で、班長は最後に会議をまとめ、理解の確認を行います。そして、将来的に何か問題に発展するような事柄を感じ取れば班長はそれを人事部 に伝え、人事部は解決方法や改善策を助言します。重要な事項についてはマネジメントに報告する選択肢も含まれるんですよ」

人事部の役割は多岐にわたっています。外部での研修セミナーに従業員を派遣するなど、人材開発の機会を従業員に提供することもその一つ。また、企業内の問題を把握し解決を図るために、各部各課の会議に参加するのも人事部の役割です。

非公式の会議についても例外ではありません。経営側のメッセージが下に正しく伝わっているかどうかを人事部が確認するためです。

「だからといって、『これは間違っている』とか『愚かだ』と人事部が糾弾してはいけません。重要なのは話し合いの場を整備すること。良好な関係を促すための機会を創出していくことがですね」

労働者の技術レベルを測る基準が必要だ

現在、タイは「中間所得者の罠(Middle Income Trap:低所得国から中所得国に発展したが、中所得国のままで高所得国にシフトすることができない傾向にあること)」に陥っています。

「最低賃金は毎年上昇し、熟練労働者数は不足気味なので、タイへ投資する外資企業は熟練労働者に対して相応の賃金を支払う用意をしていますが、我が国には、多国籍企業の信頼に足るような、熟練労働者のレベルを測る国際基準がありません。熟練労働開発局が労働者の技術開発研修を徐々に行ってはいますが、研修を通して労働者自身の技術が本当に向上したかどうかを測る指標体系がないんですね。そのため、民間部門が労働者の技術の計測指標や開発を行わざるを得ません。一方、日系企業は、労働者の技術を測る基準モデルを備えている。そのモデルをタイ仕様に改良し、自身の要件に合致した労働者の技術を開発するために使用しています」

タイの企業が日本に学ぶべき点はほかにもあるとヌンさんは言います。それは生活設計です。

「タイ人は楽な仕事を好み、自身の将来設計も明確でないと日本人は考えています。実際、これはタイ人の弱いところでしょう。日系企業で働くタイ人は、入社後のオリエンテーションで今後磨くべき技術について研修を受けると同時に、報酬やお金の使い道、貯金、税金、リタイア後の質の高い生活をどう実現させていくべきかについても学びます。こうした人生計画については、タイ人は日本人の習慣から学ぶべきだと思います」

日系企業で長く労使関係を見つめてきたヌンさんだからこその指摘の数々。さて、あなたはこの発言をどのように受け止めますか。

Share this Contents

Recommend

Meeit.bizにお問い合わせ

Meeit.biz パートナー参加希望、及びMeeit.bizへのご質問は、

下記のそれぞれのリンクからお問い合わせください。

Meeit.bizをフォローする

© Copyright 2019 Meeit.biz